生產配額和數字化目標可說是難兄難弟。一家在美國舊金山的大銀行，規定某位職員必須達成一項配額，每個月貸出8300萬美元。他做到了，但銀行也陷入呆帳的困擾。我們可以責備這位職員嗎？他的生計完全要依賴每月是否能達成配額呢！
工廠的生產配額很難廢除。不過，有人能夠在6小時之內完成他的配額，另外兩個小時用來看電影、玩牌、閱讀。這些人很喜歡這種方式，因為遊戲規則是數字，而不是品質。在過去競爭不多、品質不重要的時候，這種問題不大。如今配額是管理者困擾的問題，但是卻難以廢止。遠離配額的一項作法是導入水平的生產線，以配合工人自動自發的精神，每個人都做任何該做的事，這種作法可以填補由於任何工人缺席所引起的問題。現行作法成果導向管理對於任何過失、缺點、抱怨、延誤、意外、故障，立即采取行動。依據最新的資料采取行動。較佳作法對造成過失或缺點的過程，進行了解及改進。了解變異的共同原因及特殊原因的差別，以期對症下藥。采用成果導向的管理，帶來的困擾是更多而非更少。到底哪裏出錯了？
我們當然期望好的成果，然而成果導向的管理卻不會帶來好的結果。以成果為導向的管理針對結果采取行動，也就是認定結果來自特殊原因。其實重要的是針對造成該結果的原因，也就是係統下功夫。舉個例子，成本本身並不是原因，事實上成本是原因造成的。