領導風格的確立會取代年度考績。公司的第一步就是要提供領導理念的動向，這樣，年度考績製度或許就得以廢除，領導力將會取而代之。年度考績製之所以溜了進來，乃至四處可見，是因為它不需任何人去麵對“人的問題”。
它的作法容易，而且隻看成果。戴明博士的建議如下：
(1)設置領導方麵的教育課程(領導的義務、原則和方法)。
(2)一開始就要更謹慎地選人。
(3)選好人以後給予更好的教育和訓練。
(4)一個優秀的領導者並不是裁判，而是同事，是顧問，在日常工作上輔導同事、領導同事，從他們身上學習，也在他們當中學習。每一個人均必須團隊合作，依蕭華德循環所說的四個步驟來改善品質。
(5)領導者必須注意下屬是否有這些人：①落於係統界限外，好的那一邊②落在係統界限外，壞的那一邊③屬於這個係統。如果用數字來衡量績效，上述所需的計算其實相當簡單。把係統內的人按照表現好壞排列等級(從“傑出”到“不滿意”)，違反科學邏輯並具毀滅性效果之政策。缺少數據資料時，領導者必須做主觀的判斷。領導者必須花時間和手下的每一個人相處，因為他們知道自己需要何種幫助。他們有時還會有績效優異的明證：如專利權、論文發表、受邀演講等。落在係統上不良的這一邊的部屬則需要個別輔導。對於超出係統界限之外的績優者而言，若隻用金錢獎賞(而沒有其他更能令人滿意的方式)，效果可能適得其反。
(6)團體中形成一個“係統”的成員，都會受限於公司製度上規定的調薪公式，這個公式可能涉及年資，卻不會靠團隊中的等級；因為係統中的人員不會被評定為第一名、第二名或最後一名等。(景氣不佳時，也許根本沒人會加薪。)
(7)一年中至少要與每一位員工麵對麵長談一次(三至四小時)，目的不是批評，而是希望對每一個人有所幫助和增進彼此的了解。
(8)績效數字不應用來排列團隊中落在係統範圍的每個人的等級，而應用來幫助領導者改善係統；這些數字也可用來指出一些他自己的弱點。係統的改善會幫助每個人，也能減少人與人之間考績數字的差距。