第二章第4節 節約是企業和員工的共同選擇
現在一些企業的部分員工總是認為錢是企業的，浪費的是企業的資源，反正有企業“埋單”，即使節省下來也裝不到自己的腰包裏，何必節儉呢？這類人對於節儉總是抱著一種無所謂的態度，平時在工作當中總是大手大腳的，隨意地浪費原料、辦公用品等，不經意間損害著企業的利益。
這類浪費現象的普遍存在，一方麵說明這樣的員工缺乏責任感，持有這種態度的員工，不會是一名優秀的員工；從另一方麵來說，這樣的員工並沒有真正地理解節儉對於員工自身的意義。
其實，企業與員工是一個共生體，企業的成長要依靠員工的成長來實現，員工的成長又要依靠企業這個平台；企業興員工興，企業衰員工衰。的確，企業與員工本身就是利益上的共同體，隻有企業獲利，員工才會最終獲利。如果你作為企業的一名員工，一麵在為公司工作，一麵在打著個人的小算盤，那你怎麼可能讓公司贏利呢？你的利益又從何而來呢？
所以，如果單純從企業和員工的利益關係來說，節約是企業和員工的雙贏。對於企業來說，節約可以有效地降低企業的成本，提高企業的利潤，增強企業應對市場變化的能力。提倡節約意識，還有助於逐步形成勤儉持家、注重節約的企業文化，成為員工的自覺行動。同樣，節約不僅對於企業有好處，更會惠及員工自身。每一名員工都能夠自覺地為公司節約資源，為企業創造價值和效益，企業就更有能力給予員工相應的回報和鼓勵，員工也能夠得到相應的利益。
所以，為企業節約每一分錢是企業對員工的基本要求，也是員工的責任。
在2003年度《財富》全球500強中，有一個有趣的現象：以營業收入計算，豐田公司排在第8位，但是以利潤計算，豐田公司卻排在第7位。數據顯示，2003年豐田公司的利潤總額遠遠超過美國三大汽車公司的利潤總和，也比排在行業第二位的日產汽車的44.59億美元高一倍多。豐田公司的驚人利潤從何而來?
豐田公司的利潤，很大一部分是由公司員工自覺節約省下來的。豐田公司的厲行節約是全球有名的。舉個簡單的例子。
豐田公司的員工很在意組裝流水線上的零件與操作工人之間的距離。如果這一距離不合適，取件就需要來回走動，這種走動就是一種時間浪費，要堅決避免。另外，豐田公司還有一個特別的地方：整個流水線上有一根繩子連動著，任何一個員工一旦發現“流”過來的零件存在瑕疵就會拉動繩子，讓整個流水線停下來，並將這個零件修複，絕不讓它進入下一個工序。
在豐田公司，有這樣一個故事。一名設計師在設計汽車門把手時發現，原來的汽車門把手零件過多，這樣就會增加采購成本。於是他利用晚上的時間對門把手進行了重新設計，結果把門把手的零件從34個減少到5個，這樣一來，采購成本節約了40％，安裝時間也節約了75％。
當然，員工的利益也因為豐田公司利潤的增長而不斷增加，這兩者之間是成正比的。節約給豐田的員工帶來了切實的好處，豐田的員工也就會自覺自願地為公司省錢，最後二者實現雙贏。
彩虹集團是我國第一隻彩管的誕生地，是國內建廠最早、規模最大、目前效益最好的彩管製造企業，也是世界彩管業中配套最全的企業。據統計，在中國擁有彩電的家庭中，每四戶就有一戶使用的是“彩虹”牌彩管。
2001年，麵對彩電彩管市場的嚴峻形勢，彩虹集團發動全體員工開展了“抓質量，降成本，反浪費，求節約”的活動，以挖掘內部潛力，提高管理水平。
彩虹集團下屬各單位積極響應集團公司號召，全麵實施成本控製工程，要求人人養成精打細算的習慣，把成本控製工作貫穿於各個環節之中，不斷增加利潤。
2001年，彩虹集團節約1.3億元，占全年實現利潤的近50%。2002年通過開展全員參與的成本管理活動，采購成本同比降低8.8％，計1.14億元；生產成本同比降低17.8％，計1.78億元。
此外，彩虹集團還舉辦挖潛增效成果展，79項成果參展，6400人參觀，大力宣傳了各單位、各方麵的好經驗、好方法，啟發了員工，鼓舞了員工士氣。在連續兩年開展的“智慧獻彩虹”合理化建議活動中，共提出建議4萬多條，已采納3萬條，為企業提高產品質量、降低成本、提高管理水平發揮了巨大作用。“始終做到成本最低”，成為彩虹員工工作中談論最多的話題。
所以，節約不僅僅是管理者一個人的事情，企業裏每一個人的節約行為都會對企業的整體水平產生影響，也就是說，企業的每一名員工都應樹立節約的意識，讓節約成為企業文化的一部分。
節約是企業與員工的共同選擇，每一名員工都應該以節約為榮，杜絕一切浪費，並將節約轉化為自覺行動，這樣企業與員工才能共同得到發展。