第七章第5節 不允許浪費任何資源
曾幾何時，由於經濟的相對封閉性，隻要擁有低廉勞動力成本，或者豐富自然資源的地區，就能在競爭中占有一定的優勢。這些地區的企業可以憑借地區優勢稱霸一方，獨占市場。
但是隨著經濟全球化的迅猛發展，信息技術的日益普及，地域對於經濟的影響已經越來越小。勞動力資源、技術資源、資金，等等，都因國際化而變得越來越成為共有的資源。經濟的國際化使得地區所獨自享有的資源優勢已經喪失殆盡。所以要想使得企業在競爭中立於不敗之地，任何資源都不允許浪費。
20世紀90年代，在鋼鐵企業普遍虧損的情況下，邯鋼卻脫穎而出，在利潤率方麵成為同行業的佼佼者。
很多人不知道，在贏利之前，邯鋼曾連續17年虧損。為了扭轉虧損局麵，邯鋼把目光盯在消除資源的浪費上。鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，邯鋼的決策者們在調研中發現企業內部資源浪費驚人，而這些浪費無疑加大了企業的成本。於是，邯鋼決定從成本入手，甩掉虧損的帽子。
他們根據當時市場上原材料、產品、能源及輔助材料等的平均價格，來編製企業內部成本，並根據市場價格的波動及時調整和修改。邯鋼從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，將各道工序的經濟指標全部進行優化，爭取在每一道工序上都不出現浪費。
邯鋼生產的線材，在20世紀90年代初，每噸成本高達1649元，而市場價隻能賣到1600元，也就是說每銷售一噸線材企業要虧損49元。49元的虧損，就意味著企業內部存在49元的浪費。必須從各個工序裏把它找出來!在查找浪費的過程中人們發現，僅在產品的包裝上，每個月就會產生上百噸廢料，由此造成的損失超過60000元。在對包裝設備進行了全麵的技術改造後，每噸鋼材的成本就下降了8元。經過認真分析，采取相應措施後，開坯工序每噸鋼坯成本降低了5元，鋼錠生產工序每噸成本降低了24.12元，原料外購每噸成本降低了30元……
經過層層分解，邯鋼將每噸鋼的成本最高限額壓到了最低。大到幾千萬、幾億元的工程項目，小到一張紙、一張郵票、一顆螺絲釘，他們都精打細算。
為了促使這種機製高效運轉，提高每位員工的節約意識，邯鋼在給分公司下達成本目標的同時，采取了非常嚴格的獎懲製度以保證目標的完成——對於實際成本超出目標成本的分公司實行重罰，對於實際成本低於目標成本的公司實行重獎；同時加大了獎金發放的力度，獎金額占工資的40％～50％。另外，還設立模擬市場核算效益獎，按年度成本降低總額的5％～10％和超創目標利潤的3％～5％提取，僅1994年效益獎就發放了5800萬元。
2002年，鋼材市場競爭異常激烈，鋼材價格一降再降，而原材料價格不斷上漲，在這樣的情況下，邯鋼仍實現了銷售收入115.24億元、利潤5.5億元的佳績，令同行業驚歎不已。
通過邯鋼的事例我們可以得出一個結論：任何企業要想削減自己的經營成本，就必須在經營管理的各個環節進行有效的控製，避免任何資源的浪費。
浙江義烏有一個吸管廠，所生產的吸管90％以上都銷售到了國外，年產量占全球吸管需求量的25％以上。吸管每支平均銷售價在8～8.5厘錢之間，其中，原料成本占50％，勞動成本占15％～20％，設備折舊等占15％多，扣除這些成本，利潤僅有8～8.5毫錢。這家吸管廠之所以能夠依靠如此低微的利潤迅速壯大起來，其中的奧妙就在於：在生產中絕不允許浪費任何資源。他們計算著每一厘、每一毫的成本。由於晚上電費比白天要低，他們就把耗電高的流水線調到晚上生產；吸管製作工藝中需要冷卻，生產線上就設計了自來水冷卻法。就這樣，他們硬是從成本中將利潤節省出來，創造了自己的輝煌。
由此可見，眾多在成本領先戰略上獲得巨大成功的企業，無一不是得益於他們從不浪費任何一點資源。對於成功企業如此，對於那些普通的企業來說，更是如此。因為，利潤不僅來自企業創造的價值，同樣來自對於資源的節省。
作為企業的一名員工，更要有“不允許浪費任何資源”的意識，因為企業再發展也離不開員工的共同努力。當員工有了這種意識以後，企業贏得利潤的目標才有可能實現。
所以，要想成為優秀員工，就要自覺自願地行動起來，為企業節約資源，為自己創造更大的發展空間。