從企業文化對戰略管理的影響看，戰略製定過程是建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上的集體行為過程，因此，戰略采取觀念的形式，以組織成員的意願為基礎，表現為有意識的行為方式。由於存在著共同的信仰，組織內的協調和控製基本上是規範的。文化鼓勵維持現有的戰略，反對進行戰略變革。在企業文化力量較強的情況下，即使是迫不得已進行了戰略的變革，這一變革也一定不會超出或違背企業長期形成的總體戰略觀點和框架。
目前的戰略或多或少地體現了已經形成的企業文化的特征，而且，對目前戰略的實施更進一步強化了企業已經形成的文化。在思想意識強、規模較大、業務結構較複雜的企業和在組織結構上采取直線職能製的企業中，穩定的文化對活動程序起到強化的作用，因而也更起到維持目前戰略的作用。文化對戰略的影響還特別明顯地表現在鼓勵戰略觀點的形成，強化或阻礙戰略變革上。
企業曾經執行過的戰略或是正在執行的戰略，特別是那些取得成功的戰略，會對管理人員選擇未來戰略發生相當大的影響。由於企業經營具有連續性，因而，企業未來戰略確實在一定程度上對目前戰略具有繼承性。企業管理人員在目前戰略的設計和實施上投入了大量的時間和精力，他們更能接受與目前戰略較接近，或較大程度上反映了目前戰略主要思想和內容的新戰略。這種對目前戰略的依戀性甚至會滲透整個組織，一旦遇到某一類環境因素的變化，就自然而然地回顧以往曾行之有效有戰略，並將其應用於解決新的環境問題的思維定格。某項戰略執行的時期越長、效果越好，對以後戰略選擇的影響就越大，也越難用其他戰略進行替換。有時，由於條件變化使某項戰略已明顯地不再適用，企業管理人員，特別是與該項戰略密切相關的管理人員仍會希望盡力采取彌補措施，而不願改換新戰略。在這種情況下，企業就不得不撤換某些高級管理人員，以削弱不再合適的目前戰略對未來戰略選擇的影響。
2.2內、外權勢力量的影響
企業內外權勢力量是指受企業活動影響，同時也對企業施加影響的組織。這些“集團”各自擁有的企業正常活動所必需的資源，形成了對企業戰略選擇的約束。權勢可以表現為與特定環境成分的關係或對特定關鍵環境成分的影響力上，也可以表現為對某些特定資源的控製能力和對企業特定專長的支配能力上。由於企業戰略選擇和實施結果將取決於外部環境和內部能力的有效配合，所以，在許多時候，企業的戰略決策就不得不由權勢決定。權勢集團可以是為企業提供財力的組織和個人群體，可以是管理企業的人員群體，或是為企業工作的人員群體，以及企業的社會環境。由於不同權勢“集團”與企業的關係不同，對企業的期望不同，他們對戰略選擇的出發點和考慮因素也就不同。企業在戰略選擇時必須考慮這些不同的、甚至是矛盾的期望，並力求取得妥協。對企業戰略選擇影響較大的權勢集團主要有以下幾種。
1.企業股東股東是企業資產的最終所有人，他們理應對企業的生存和長期發展最為關心。但是，股東對企業進行投資的目的有很大差別，許多個人股東進行股票投資的目的往往不是要與企業形成長期的利益關係，或是要對企業的活動形成控製權，而是為了獲得穩定和可觀的股息，或是取得股票市場價格變化的差額，或是兩者兼得。個人股東對企業的期望和要求更側重於企業的短期獲利能力。當企業采取發展戰略，因而需要暫時少分或不分股息，需要承擔較大的發展風險時，這些股東就會離開公司。企業法人股東投資於企業的目的或是為了獲取較高的投資報酬率，或是為了取得平衡的投資組合以降低資產風險，或是為了取得對企業的控製權，從而進入其他的事業。為了實現這些目的，他們更重視企業的長期發展能力。為了實現長期發展目的，他們可以容忍，甚至要求企業放棄一些短期利益。從這一點上看，企業、特別是大型企業，需要有一些能與企業長期共存，具有共同戰略目標的非個人股東。
2.企業管理人員企業管理人員，特別是高層管理人員對企業的期望集中在兩個方麵：一個是要通過企業的發展和壯大，使個人的自我能力得以顯示，並得到更多的權力和接受更大的挑戰；第二個是獲得較大的個人利益，包括較高的報酬、特殊的待遇、穩定的職業保障等。其中，管理人員所處管理層次越高，他們在第一方麵的期望越大。這些期望促使他們更重視企業的銷售、資產、利潤增長等反映企業總體經營狀況、長期發展和企業地位提高的因素。總的說，經理市場競爭程度越高，企業管理人員的個人目標與企業的目標就容易一致。那些持有較多的企業股份的管理者更能從企業的長期發展上獲利，因此也就更關心企業戰略目標的實現和企業長期的能力優勢。這就是為什麼國內外許多企業試行管理人員持股、建立利益分享製度的原因。為了鼓勵管理人員承擔更大的風險，有些企業還采取了給予管理人員股票期權的方法。