直接材料@2.00元20000直接人工@1.00元10000變動製造費用0.75元7500固定製造費用2500分攤給該產品線的共同成本1500055000該年度的預期產量為10000單位，所以單位產品的全部成本是5.50元。
該公司可以從外界供應者那裏以4.10元的單位價格取得任何數量的同樣產品。該公司的管理當局作了如下的差別成本分析：
（1）差別成本是材料、人工和變動製造費用。如果外購，則這些成本都可以節約。
（2）直接固定製造費用是為生產產品而租賃機器的成本。雖然在生產水平從1-20000單位時，其機器成本是固定的，但如果我們停止生產該產品，則此項成本可以不發生。這樣，雖然機器成本是生產產品的固定成本，但如果我們停止這項生產，這種固定成本就是差別成本了。
（3）沒有其他成本項目受到影響。該公司管理當局還分析了業務量水平每年為5000和10000單位的成本情況。如表5-1所示。在業務量為10000單位時，該公司自製產品花費較少。但當業務量降至5000單位時，則該公司外購產品較為節約。
表5-1自製與外購分析自製產品外購產品差別a.10000單位：
直接成本直接材料200004100021000（+）直接人工10000010000（-）變動製造費用750007500（-）固定製造費用250002500（-）共同成本15000150000成本總額55000560001000（+）差別成本增加1000元，所以拒絕外購備選方案b.5000單位：10直接成本直接材料100002050010500（+）直接人工500005000（-）變動製造費用375003750（-）固定製造費用250002500（-）共同成本15000150000成本總額3625035500750（-）差別成本降低750元，所以接受外購備選方案在上麵的例子裏，我們隻考慮那些影響自製與外購的成本項目，即可以直接分配給產品的成本：直接材料、直接人工、變動製造費用以及固定製造費用。也就是隻有差別成本部分影響自製與外購的決策。我們可以求得自製與外購的平衡點，即在一定的業務量下，自製所費的成本與外購的成本剛好相等。假定這個業務量為X,則：
自製成本為2500+3.75X外購成本為4.10X二者相等，即2500+3.75X=4.10XX=25000.35=7143這一結果表明：當業務量為7143時，可以自製也可以外購，二者無差別；當業務量大於7143時，應選擇自製方案；當業務量小於7143時，應選擇外購方案。
2.2考慮機會成本的決策分析
上例分析表明，如果公司業務量預期大於7143個單位，公司應繼續自製產品。但是，上例分析並未考慮自製產品所用設施的機會成本。機會成本就是由於一項資源未曾使用於最佳選擇而放棄的所得。理論上，確定機會成本要求考慮所涉及的資源的一切可能用途。假如，該公司的設施沒有其他備選的有利用途，則機會成本為零。上例分析隻有在此情況下成立。
但是，假定公司的設施也可用於生產另外一種類似的產品。生產另一種類似的產品，可以提供差別貢獻額4000元。那麼，這4000元就是公司生產甲產品的機會成本。如果是外購甲產品，可以利用這項設施生產另一種類似產品。具體分析如表5-2表示。
應該承認，要確定機會成本非常困難，並包含著相當的主觀性。因為機會成本日常並不與會計上的其他成本數據彙集在一起，它並不是實際完成的經濟業務的記錄，機會成本是為決策服務的一種成本概念，它僅僅是一種可能性而已。機會成本可以用貨幣計量，如放棄一項最佳工作的可能性工資；也可以是非貨幣性的，如某項職務或地位。因為放棄的機會沒有實際所得發生，其真實價值自然很難確定。
表5-2自製與外購分析自製產品外購產品差別a.10000單位：
甲產品的成本總額（上例）55000560001000（+）生產甲產品的機會成本400004000（-）成本總額（含機會成本）59000560003000（-）表5-2（續）自製產品外購產品差別b.另一種表述方法：
甲產品的成本總額（上例）55000560001000（+）減：生產同類產品的貢獻毛益0-40004000（-）成本淨額55000520003000（-）差別成本減少3000元，因此接受外購產品方案由於機會成本本身比較含糊，所以決策者很容易忽略。而且，機會成本不是實際支出，又不記入賬冊，不易引起決策者重視和注意。總之，當一項稀缺的資源有多種用途時，就可能發生機會成本。無論是時間、管理能力，還是貨幣、設備都存在機會成本問題。隻要可以計量機會成本，就應該加以考慮，至於考慮的準確度，要視資料的多寡，以獲取資料的效益和代價而定。