新員工在訓練營裏60%～70%的時間要用在修改代碼錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。
那麼，導師具體要做些什麼呢？新員工有任何問題，尤其是關於公司文化的，除了嚐試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導。導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。
首先，導師每周和被指導的新員工做“一對一”的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方麵做得好，哪些方麵需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是詢問新員工對公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什麼才算是合適的小組呢？從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的；從公司的立場看，當然希望重點項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態。Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。
其次，導師每周都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。會議的大多數時間會花在討論一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對於表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發信要招同一個人，這樣的“搶人”就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變。因為能通過Facebook層層麵試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出“他們不適合Facebook”這一結論。
還有，導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修改，這類任務通常會占用新員工60%～70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，多麼有成就感的事情！這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以了解到相關項目的前因後果，需要跟相關程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。
如果新工程師在修改代碼錯誤時遇到了困難，他是先與自己在訓練營裏的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢？當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，不過，每個人都可以構想自己的方法，自己什麼嚐試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行，確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更了解。正如中國的諺語，“授人以魚，不如授之以漁”，希望新員工能夠自己去思考遇到的問題，然後找出解決方法。當然，也要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是：至少要在相關代碼裏花半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在向導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之後，迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設。當別人知道你做過功課的時候，會更加願意幫助你。不懂就問，而不是自己先鑽研的人，在Facebook不受歡迎。
訓練營裏很多時候碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個時候導師可以告訴他去代碼庫裏看看類似的問題是怎麼處理的，看以前的工程師是怎麼做的，重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以，如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。
如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而導師關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。