時至今日，發展就是競爭，越來越被人所共知。任何人，沒有獨特優勢，即個人的強項，難有強大的競爭力，從而不能在競爭中把握勝利。
真正的創業者，總是善於經營自己的強項，將對手一個一個擊敗。失敗者正好相反，找不到自己的強項，最終進入了死胡同。
人們早就認識到了“時間就是金錢”這一道理，但是，“成長就是財富”卻未必人人真正理解。一個人或企業，如果能看準成長機遇，珍惜成長機遇，把握成長機遇，在市場需求與地方優勢的結合點上下工夫，就可能開發一項，成功一項，盡情地收獲機遇帶來的豐碩果實。
上個世紀70年代中期以來，日本汽車工業以空前強大的勢頭迅猛崛起，80年代初開始向美國汽車工業的霸主地位發起挑戰，終於躍升為當今財界汽車工業的第一大國，其本身就是一部日本汽車廠商勇敢地麵對機遇與挑戰、自強不息的奮鬥史，正如日本最大的汽車製造商豐田汽車公司第三代總經理豐田章一郎所言：“企業的勃然生機與活力在於挑戰與奮進，坐失良機或躊躇不前，企業的生命就會終止。豐田生產方式正是挑戰與奮進的產物。”
事實正是如此。50多年前，當豐田章一郎的祖父和父輩開始著手研製汽車時，美國已是平均每4人就擁有一輛汽車的國家了，這在一般人看來似乎是起步太晚。但豐田公司的創業者們卻執著地認為：日本遲早得普及到每10人擁有一輛汽車的水平。遂於1937年正式設立了豐田汽車公司。當時，公司僅有1200萬日元資金和4000名員工。到第二次世界大戰前夕，公司的工廠遭到轟炸，約有四分之一的廠房被嚴重破壞，職工也心灰意冷，感到工廠恢複無望。但公司領導卻斷定：日本要從戰爭廢墟中重起爐灶，就必須有足夠的汽車。因此，戰後第二天公司便立即召集員工開會，提出了“豐田汽車公司應成為和平產業的旗手”的口號，作為激勵員工奮進的目標。
半個多世紀過去，日本今天的汽車普及率已達每3人一輛，確實超過了當時的美國，而豐田公司也已擁有134億日元的資金，職工隊伍擴大到6.8萬人，銷售額近5年來平均增長22%以上，到1988年，豐田公司已躍升為世界第六大企業。
我們處在快速成長的時代，快速成長日益成為這個時代的經濟特征。在各行各業中，人們越來越明白了這句話的力量，即“你必須做前三名，否則你便沒有什麼機會”，今天如果不能努力超前，明天就會無力回天。
確實，放眼世界財富，極小部分超級富豪的財富占著絕大部分的比例，這就是“贏家通吃”現象，說白了，在這個速度時代，誰跑在最前麵，誰將得到最多的利益，甚至一步之差，差之千裏。
在大多數人眼裏，市場是無形的、隱蔽的、難以琢磨的，要準確把握和駕馭市場，幾乎是沒有什麼可資借鑒的東西。其實，市場的變化也是有其規律的，關鍵是要善於捕捉市場從漸變到突變過程中的蛛絲馬跡，保持最佳競技狀態，向下一個目標進軍。
二戰時期，美國的一家縫紉機廠經營狀況不佳，廠長傑克看到，由於戰爭的影響，人們已很少有心思坐下來搞縫紉，縫紉機銷量下降的趨勢不可逆轉。
他通過研究分析，預測戰後由於傷殘人員驟增，殘疾人用的輪椅需求必然上漲。於是便毅然改行生產殘疾人小輪椅。
戰爭結束後，果然銷量成倍增長，他獨家開發的小輪椅不但走俏本國，而且銷到了國外。
幾年後，小輪椅的銷量趨於飽和，他又預測人們將會把健康作為重要的追求目標，於是又著手開發生產健身器。結果僅在戰後10多年，健身器便風靡市場，傑克又賺得盆盈缽滿，從此躍入億萬富翁的行列。
無論何人或企業，都是獨一無二的，不要懷疑自己的存在，盡力而為，其結果往往令自己都不相信。在美國企業中，相對於可口可樂公司而言，百事可樂公司可謂是一個後生，然而百事可樂初生牛犢不怕虎，一直將視前者為唯一的競爭對手，成立伊始就摒棄過去飲料業慣用的低價促銷手段，將包裝視為擴大市場份額的重要手段，推出了兩種包裝策略：一是所謂“專屬包裝”，就是經由飲料的容器來增添產品的價值或形象，另一種則是“特定形式的零售包裝”。例如：“大開口包裝”有一個誇張的大罐口，其設計訴求是那些經過強烈運動後極為口渴的人們；而“迷你百事”則針對無法一次喝完12盎司可樂的人而設計的。正是這些獨具特色的誘人包裝使百事可樂在全球的市場占有率迅速增加，終於成為可口可樂公司不可輕視的唯一競爭對手。
一個人或企業要想做命運的主人，闖出一條金光大道，打出一片天下，必須練就一身“硬功夫，”這的確不是一件容易的事。創業貴在一心一意，堅持到底，就像一塊大磨石，你想讓自己鋒芒畢露，必定離不開在這塊大磨石上砥礪一番，才會如願以償。
英國馬莎公司是世界著名的零售集團，也是極為成功的連鎖零售公司。它在全球100個國家和地區共經營上千家自有或以特許方式開設的分店，以其特有的營銷優勢聞名於世，被西方管理學界公認為卓越管理的典範，被世人稱為百貨店成功的樣板。