舞鋼不僅是許家印展示自己交遊能力的平台，在這一平台上，他還練就了一身“管理基本功”。什麼是管理，什麼是管理理念，簡單說就是建立在人與人之間的一種比較特殊的人際關係。在300多人的鋼廠裏，許家印在忙碌工作的同時，還不忘隨時強化自己的管理基本功，那時候的許家印工作節奏就好比是一台永不停止的“機器”，在舞鋼的十年中，他從未休息過一天，每天都是7點出門，半個小時候到車間，在車間將全部的生產工藝都巡視一遍後，8點主持參加安全會，下午也不閑著，除了參加各種會議外，還要監督生產流程，為了安全生產，許家印周末也不休息，即便是春節也照樣值班。
天將降大任於斯人也，必先苦心心智，餓其體膚，進而增益其所不能。是的，許家印比其他人付出的更多，收獲和付出總是呈正比的，而他所收獲的就是“管理”方麵的功力。管理說起來簡單，但是實際上卻是一門實踐性很強的學問，紙上談兵是行不通的，光有理論，沒有在實際工作中實踐過的管理注定是不可能成功的，許家印在管理中不斷摸索，於是逐漸形成了自己的一套管理理念。時至今日，恒大的管理模式被眾人以及媒體等津津樂道，作為武漢科技大學的兼職教授，許家印甚至將自己的管理模式和理念搬到了大學的講堂，這也充分說明了一個問題，管理的學問是在實踐中獲得的，隻有經曆過實踐考驗的管理模式和理念才是有生命力的。
從這個角度來講，舞鋼賜予許家印的是無窮的寶藏，也許當時的許家印並沒有意識到自己在舞鋼的日子竟在不知不覺中產生了管理意識。許家印在舞鋼的管理模式有一個十分鮮明的特征，那就是“外緊內鬆”。舞鋼的製度很全，規定也很精細，光管理規範都有300多條，表麵看來頗有些嚇人，但實際上在舞鋼工作過的人卻並沒有這種感覺，因為許家印給予了他們充分的自主權，使得他們能夠在自己的工作領域內大展拳腳，這種“外緊內鬆”的管理使得舞鋼的管理模式逐漸走向成熟。
許家印榮升車間副主任之後，便主動請纓，申請調到第一線的熱處理車間去。許家印喜歡接收挑戰，喜歡走在工作的最前沿，從在生產隊時，他就帶頭幹最髒最累的掏大糞工作，上大學了又擔任了四年衛生委員的“苦差“，可以毫不誇張的說，許家印就是敢於走在人前，擁有領導氣質的一類人，他總是能夠在自己的圈子中掀起不小的風波，從大家圍觀高中生挑大糞，到點燃掃把和同學們一起狂歡，許家印從來都是人群中最為耀眼的人物，正是這種特質將他推向了領導的位置。在舞鋼也不例外，許家印用自己的行動作為通行證，從一個技術員，成長為車間副主任，然後又榮升為車間主任，華麗的三級跳與許家印的管理才能是絕對分不開的。
在車間主任位置上，許家印一幹就是七年。直到今天，許家印雷厲風行的工作作風仍然頗為值得稱道，對於許家印來說，時間就是金錢，效率就是生命。許家印雖然也會高談闊論，但是絕不是一個誇誇其談的人，車間裏300多人，實際管理起來也並不容易，但是所有的人都覺著許家印管得最好，他管人靠的是製度，獎罰都占一個“理”字，所以即使是受了罰的人也不會有怨言。恒大後來的創立和迅速壯大與其管理模式也是分不開的，而恒大的管理模式與舞鋼如出一轍，管理恒大的經驗確確實實是來自許家印在舞鋼的磨練和積累。
因為許家印技術硬，管理好，所以常常有其他車間的人過來專門向許家印討教，許家印漸漸發現，自己有相當一部分時間都被這個原因而消耗掉了，更為關鍵的是，自己每次說教的東西都差不多，可是卻要一遍遍的說，一遍遍的和不同的人講，於是他索性拍攝了一個《熱處理在前進》的專題片，專題片的內容主要是展示熱處理車間工人的高效生產狀態，專題片拍攝完成後，在舞鋼電視台反複播放，當時還是在20世紀90年代，不得不說許家印的傳播和包裝意識還是很強的，這也成為日後恒大的品牌推廣的思想雛形。
在舞鋼的所有車間，許家印的熱處理車間的管理是最規範的，生產效率也是最高的。究竟是什麼樣的秘訣，讓許家印將亂哄哄的300多人的車間管理的井井有條呢？在許家印自己看來無外乎三點：規範製度、從嚴要求、提高工人的福利待遇。如果說，前兩點很容易做到的話，那麼最後一點對於許家印來說無疑是一個難點。要知道舞鋼是一個國有企業，所有的員工待遇都是由上級領導統一製定的，許家印隻是一個車間的主任而已，從實際權力來看，是沒有權力給大家提升待遇的。然而就是這在他人看來完全不可能的事情，許家印卻讓它變成了擺在每一個麵前的事實。
由於管理規範、業績突出，許家印領導的熱處理車間成為了業界的“明星車間”，所以，有時候兄弟工廠中的熱切割等常常會交到許家印這裏來，許家印愛交朋友不好拒絕，事後，對方總是會給些報酬，但是這些報酬，許家印從沒有往自己的兜裏裝過一分，更不用說是私吞了，他將這些錢全部都用於了大家的福利上。比如過年過節的時候，給大家發些大米等作為獎勵。