欲擒故縱，欲取先予的逆向經營謀略其核心是：“擒”、“取”是目的，“縱”、“予”是手段；“縱”、“予”，都是為“擒”、“取”服務的。離開了“擒”、“取”的目的，“縱”就成了放虎歸山，最終禍患無窮；“予”就成了無謂的施舍，到頭來一事無成。（1）欲擒故縱，欲取先予的具體形式企業經營者在運用欲擒故縱，欲取先予的謀略進行經營管理時，可以采取以下三種方式：①少予多取。少予多取，即少給對方一點利益，以便取得較多的利益。如韓國一家生產電器的工廠，原來訂價較高，結果產品打不開銷路，生產不能發展。後來，他們將各種揚聲器的價格降低了25%.若從單純降價來看，利潤確實減少了，但降價以後，產品銷路卻打開了，產量與上年同期相比，增長了70%,成本下降了14%,利潤總額增長了80%多。這家工廠雖然通過降價，把一部分利潤給予了用戶，但在其總體上，卻取得了更多的利潤。②短予長取。所謂的短予長取即短期內給予對方一定利益，目的在於取得長期利益。比如，1974年石油危機發生後，日本的馬自達公司首開先例，每推銷一輛汽車，就給予中間商500美元的回扣，從而完整地保住了銷售渠道，保證了在1976年向市場投放新型節油車時的銷售未受影響，從而不僅使馬自達公司渡過了難關，而且為大掙其錢創造了有利條件。可見，企業經營者必須有長遠的眼光，不能因一時的“摳搜”，而誤了長遠的大計。著眼於未來多“取”的企業家，是不會拒絕短期的少“予”，甚至多“予”的。美國可口可樂公司董事長伍德拉夫在第二次世界大戰時，許諾讓整個戰區的美國士兵都能隻花5美分便可得到一瓶可口可樂，而不考慮最初的銷售成本。但這一決定使該公司向全世界發售了50億瓶可口可樂，長期占有了極大的市場。③此予彼取。此予彼取即在某一方麵給對方一定好處，而在其他方麵取得更大好處。20世紀初，一些外國石油公司企圖向隻點豆油燈和蠟燭的中國推銷他們的煤油。於是他們的商人除大肆宣傳煤油燈的好處外，還挨家挨戶地向一些中國老百姓贈送帶玻璃罩的煤油燈，讓他們“試點”。試點的人果然體會到“洋油”燈的好處，便常去買煤油。如此由點到麵傳開去，洋人的油終於打進了中國市場。這些“予”、“取”、“縱”、“擒”的奇招妙計，都是企業家可以酌情借鑒運用的。（2）欲擒故縱，欲取先予的先決條件欲擒故縱，不是心血來潮的盲幹，而是以智慧為核心的一種理性的行為，它的成功是需要先決條件的。①要準確地摸準市場的脈搏，了解市場的信息。十分留心市場的情況，捕捉任何有價值的稍縱即逝的信息。對市場作充分的調查，充分認識到對它的需求，在此基礎上，才作出了相應的決策。②要當機立斷，抓住機遇。感到這是一次難得的機會，可能稍縱即逝，應該當機立斷，充分運用。③對“欲取先予”的對方，也要有一定的了解。隻有在上述條件的基礎上，欲擒故縱，欲取先予才能取得成功。欲擒故縱，欲取先予的決策，在今天市場經濟條件下，依然有著廣闊的用武之地。例如，顧客購物，營業員先給他一個“笑臉相迎”，服務得殷勤周到，“上帝”就不會吝嗇錢財；購物的環境高雅整潔，井然有序，“衣食父母”就樂於光顧；貨物價廉物美，顧客就會盈門。商人們如果隻是貪婪地把眼睛盯住“上帝”的錢包，赤裸裸地想要掏空他的口袋，那必然會適得其反。
2.予民以惠，放線長釣。
競爭激烈的商海中，企業要樹立良好的社會公眾形象，就必須“予民以惠”，如此，生產則興旺，市場則發達，企業才能在惠民中實現自己賺錢的長遠目的。（1）予民以惠，讓企業進入良性循環以發戰爭財起家的美國杜邦公司，當年臭名昭著，但現在卻享譽全球，在同行業中贏得很高的信譽。其成功的原因主要因素固然來自產品質量的優異，但不能低估的是，杜邦公司在廣泛宣傳、為本企業揚名以擴大社會影響方麵確有一套獨特手法。美國杜邦公司幾十年來，不懈地興善事讓利於民，在世界各國還主動開辦慈善機構，提高了它在消費者中的聲譽。通過廣泛的社會活動，吸引了社會各階層的注意力，從而取得最佳的宣傳效果，樹立了企業形象，結果取得了極大成功。（2）企業予民以惠理念的傳揚：“海爾”最佳服務當今時代新一輪的競爭焦點已不在產品，而是與之“相反”的服務，全球概莫能外。海爾產品能贏得市場獲得消費者鍾愛，主要得益於予民以惠的服務。當初“海爾”是在空調、洗衣機、冷櫃、彩電等市場已經飽和之時，才擠進這些行業，不要說名列前茅、與前10名都無緣。正麵強攻市場不是上策，“海爾”逆向經營選擇了服務作為突破點。從2001年1月1日起，海爾公司調動全國10000個星級服務點，實施大規模的服務完全滿意工程，予民以惠。海爾公司提出，它在新世紀的服務標準將是“五化一滿意”，即通過專業化、網絡化、規範化、精細化、國際化達到超出用戶期望值的滿意。為了達到這種滿意，在1999年夏天，海爾公司曾再次動用飛機解救消費者需求之急，予民以惠，當用飛機由青島空運至重慶的100台海爾健康型“小小英才”空調抵達時，出現了五大商場的車輛列隊等候的場麵。1997年，海爾公司曾因北京市場的空調銷量猛增，而從全國各地空運300名安裝服務人員到北京為消費者進行安裝，在當時及現在都被消費者引為予民以惠的美談。再以彩電為例，海爾上彩電項目時，彩電市場已呈白熱化狀態，海爾決策層為此提出了兩個戰略：一靠彩電的高技術、質量差別化進行競爭，二靠自身的優勢服務競爭。海爾首推“三全”服務即全天候24小時服務--24小時電話服務、24小時服務到位、365天（節假日照常）服務；全方位上門服務--上門調試、培訓服務、全部送貨上門、全部建檔回訪，免除一切服務費。憑著這些措施，實行予民以惠，海爾贏得了廣大消費者的歡迎，很快打開了彩電市場。市場既小氣又慷慨，你給予它的少，它回報你的也就少，反之亦然。海爾銷售公司的人這樣說：“我們必須非常清楚地了解自己給用戶提供的是什麼，所提供的產品和服務在他們心目中是怎樣的形象，他們就把我們擺在什麼位置上。”海爾以予民以惠的優異服務實踐達到了放線長釣的目的，贏得了顧客並留住了顧客，創造了市場，創造了利潤，使企業獲得長足的發展。