通用資本事業部在1996年的淨收入為28億美元，較1995年增長了17%,即4億美元。而飛機發動機和電器事業部僅增長了5%.1997年通用資本事業部的收入達399億美元，淨收入達33億美元。
它的27個部門裏有19個以兩位數的速度增長。它的海外資產的增長幅度近30%.
如果通用資本事業部從通用的12個事業部中獨立出來，它將在《財富》雜誌500強中名列第20位。如果通用資本事業部是一個獨立的公司，1997年它將以2270億美元的資產名列全美前十大商業銀行之中。
1997年，通用資本事業部向其他公司提供的服務包括金融、交易處理和重型設備。其中飛機和機車租賃，與通用的製造部門如飛機發動機和機車製造相聯係。通用的資本服務包括以下幾個方麵：
·提供從汽車到飛機領域的一切金融服務
·擁有和出租的範圍包括卡車、轎車、機車、飛機和商用設施
·通過國際互聯網提供消費服務
·銷售保險和互助基金產品
·成為全美最大的商業票據發行者
在1997年下半年，它已是全世界最大的設備出租者，包括900多架飛機（比任何一個航空公司都要大）、188000輛機車（比任何一條鐵路公司都要大）、750000輛小汽車、120000輛卡車、以及11000個衛星。
它的雇主再保險公司在全美再保險公司中排名第三（在通用的事業部中列於飛機發動機、塑膠和NBC之後名列第四，略高於電力係統）。
在20世紀90年代後期，通用資本事業部開始涉足計算機服務和壽險，並向海外投資數十億美元。90年代中期以來，它在歐洲采取了76次購並行動，希望到2000年能夠盈利10億美元（比1997年翻一番）。
通用資本事業部在90年代也遭到了一些重大的挫折：
基德爾·皮博迪的有爭議性的、令人尷尬的墮落以及Momgomery Waid的破產。但是通用資本事業部55歲的首席執行官加裏·溫特說，盡管有這些困難，從1991年到1996年其年利潤仍以18%的速度增長。
延伸通用資本事業
溫特不得不盡可能地提高對其事業部的要求，以與通用董事長的目標保持一致。他做得不壞，盡管1996年有一半的通用資本的業務部門沒有實現他們的三年增長目標，而通用資本事業部仍以令人刮目相看的11億美元突破了其7、5億美元的三年總目標，因為1996年的總利潤突飛猛進到28億美元。1997年，溫特將其利潤目標提高到33億美元。看起來他現在有點騎虎難下了：你知道它是怎樣發生的。傑克給我設定目標。我把它們提高15%,而聽我講的人又把它們提高到25%.
那麼，通用資本事業部的秘密是什麼呢？
一方麵，它很大程度上得益於其母公司三A的信用等級。另一方麵，它也得益於傑克·韋爾奇提倡低成本的好學精神的企業文化，這使這一事業部能較容易、不斷地抓住美國最盈利的業務。
通用資本事業部的成功原因還有很大一部分歸因於加裏·溫特。作為通用最能幹的人之一，他在通用資本事業部度過了22個春秋，於1990年執掌了這一事業部。他以捕捉趨勢的敏銳眼光和必要時迅捷的行動能力著稱於世。1967年他自哈佛商學院畢業後，便開始為得克薩斯州（Texas）的一個汽車商銷售一些未開發的土地。這個汽車商答應隻要他接手這一工作，就會給他一輛卡迪拉克，並保證將使他變成一個百萬富翁。溫特得到了汽車，但並未得到百萬美元。（因為在這之前，這一汽車商已破產了。）
對外人來說，可能不容易理解通用資本事業部的強大，正如某證券公司的分析師尼古拉斯·海伊曼所說：以過去的觀點，由於通用近40%的收入來自於金融服務業──一個市盈率（P/E）很低的行業，你不應該花高價買它的股票。但是市場正在明白通用資本不同於一般的金融服務公司，它可以保證超過15%的增長率。
通用資本成功的另一個原因是駕馭陷入困境企業的能力，它能夠使那些企業從承銷不良貸款或承受租賃損失中擺脫出來。例如，1983年，對北美機車之父--虎牌國際的貸款出現了問題。通用資本事業部介入並開展了機車租賃業務，從此這項業務開始盈利。又如，當通用資本事業部的許多客機租賃合同到期時，正值市場疲軟，通用資本便將它們轉變成貨機，開辦了一家獨立的貨運公司──極地航空（Polar Air），並為其注入輔底資金。80年代當Houston Astrodome財團陷入困難時，參與銀行出現大量壞賬。這時通用資本幫助其經營了兩年，而不是降低它的貸款。雖然Houston Astrodome財團沒有停止損失，但通用資本卻看到很好的回報。