戰略性薪酬設計薪酬設計與員工激勵全案
為什麼要實施戰略性薪酬設計
IBM的薪酬改革
20世紀70年代至80年代早期，IBM公司一直是行業中的佼佼者。但是到了20世紀80年代後期，它逐漸進入危機時期，因為公司原有的薪酬製度無法體現以績效為導向的價值觀和企業文化。公司原來的薪酬係統有四個特點：
第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調薪酬的內部公平性。為了避免公司內部關係緊張，公司會把市場營銷經理和生產經理的薪酬水平定在同一檔次上，而並不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同。
第二，原有的薪酬係統嚴重官僚化，係統中一共包含5000多種職位和24個薪資等級。
第三，管理人員在給手下雇員增加工資方麵的分配自主權非常小。
第四，單個雇員的工資收入大部分都來源於基本工資，隻有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯係在一起的。
從20世紀90年代中期開始，IBM公司結合公司的戰略規劃，實施了戰略性的薪酬管理，使薪酬製度在多個方麵都發生了根本性的改變：
第一，在薪酬水平確定方麵，強調市場驅動性，注重外部競爭性。從1994—1995年，公司一改從前單一的工資結構（對非銷售人員），根據工作類別實行差別薪酬結構和績效預算。
第二，減少工作崗位，在更寬的等級差別上進行職位評價。放棄了原有的計點要素工作估計係統和傳統的薪資等級，用3個要素（技能、領導能力需求和工作範圍）代替了原來的10個要素，薪酬製度中僅剩下不到1200種職位和10個變動範圍更大的薪資等級。
第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方麵的權力分散到管理人員身上，賦予他們以根據員工的個人工作績效支付不同工資的權力。
第四，對利益相關者給予高回報。到1997年，全世界範圍內的IBM員工都有10％或更多的現金報酬與績效相掛鉤。新係統中隻有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。
第五，實施裁員與福利改革。同許多其他大公司一樣，通過削減雇員數量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數已經從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利製度，引導員工培養全新的工資待遇理念，並通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權計劃以及建立在績效基礎上的加薪計劃來實現。
案例分析
為了把20世紀90年代初的IBM公司從一個行動遲緩的巨人變成一個精幹的贏家，新總裁路·郭士納除了縮減企業規模和重組企業外，還改變了IBM的企業文化、共同價值觀以及員工的態度和行為方式，進而轉變了公司的報酬體係。IBM公司的薪酬製度的改變表明了薪酬管理如何被用來支撐公司的戰略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在20世紀90年代的振興與新的戰略薪酬製度的製定和實施的曆史回顧，不難看出以下幾點：
（1）薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足於企業競爭優勢的獲得，因此薪酬體係應該隨著企業戰略的改變而改變。
IBM公司曾經注重薪酬的內部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等）。當其在大型主機電腦市場占據主導地位並贏得高額利潤時，這種薪酬方案對公司的貢獻很大。到了20世紀80年代末，電腦行業變化迅速，而“內部一致性”策略卻並未能對這種變化作出靈敏的反應。後來，IBM經過一番調整後，把重點放在成本控製（激勵工資）和承擔更大的經營風險上，並且比以前更加重視顧客（產品與服務的領先），這種調整適應了經營戰略的變化。
一般而言，企業和薪酬戰略之間的聯係越緊密或彼此越適應，企業的效率就會越高。戰略是指企業所選擇的方向，企業在選擇做什麼和不做什麼的過程中確立了其戰略。薪酬管理的戰略性選擇與競爭優勢是相互聯係的。從業務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優勢？我們怎樣才能在這些經營中獲勝？”從職能或製度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得並保持競爭優勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業的薪酬目標以及四項基本薪酬決策：
內部一致性：同一工作性質和技能水平之間的差距如何在薪酬體係上得到體現？
外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什麼水平來與同行相抗衡？
員工的奉獻：確定加薪的依據，是個人或團隊的業績還是員工知識、技能的提高？
薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬製度？