這種處理方式就是我們常常說的“能力薪酬”模式，基於崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分。能力的高低和進一步的提升與薪酬是緊密結合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是——高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優點是：
（1）增強了員工提高能力的意願。
（2）如果員工能力得到提高會受到激勵。
（3）薪酬支持和強調能力的價值。
這種薪酬模式的缺點是：
（1）可能導致忽視績效。
（2）由於能力和薪酬完全相關，可能導致員工對自己能力的高估。
（3）如何使能力與績效關聯。
（4）建立一套科學能力評價模式存在難度。
總之，這些方法各有優缺點，不論企業如何處理為員工能力付酬的問題，都必須以自身的價值觀念、戰略發展、麵臨的環境等方麵來決定選擇哪一種方法；都必須考慮是否有利於支持企業的經營發展，使員工取得成就和工作滿意度。
資料來源：世界經理人互動社區。
職位評價方法
製定基於職位的薪酬體係時，關鍵的一項工作便是開展職位評價，因為職位價值貫穿於這種薪酬體係的始終。職位評價是一種係統地測定每一職位在組織內部價值結構中所占位置的技術。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以崗位在正常情況下對任職者的要求進行的係統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或具體的工作表現。職位評價的目的有兩個：一是比較組織內部各職位的相對重要性，對職位進行科學測評，判定職位價值大小，得出職位薪酬等級序列，從而實現薪酬的內部一致性；二是通過職位薪酬調查，將公司職位評價分數與外部薪酬水平建立聯係，為建立公平、合理的薪酬製度提供依據。
職位評價具有如下五個特點：
（1）“對職位不對人”，即職位價值評估的對象是企業中客觀存在的某個職位，而不是某一個任職者。在職位評價的過程中，一定要根據職位本身的職責和任職資格條件來進行評價，而不是過多考慮任職者的能力、績效等情況。
（2）職位價值評估衡量的是職位的相對價值，而不是絕對價值。職位價值評估是根據預先規定的衡量標準，對職位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個職位的量值，使職位之間有對比的基礎。也就是說，職位最終所得到的評價點數或分數本身是沒有任何絕對意義的，隻能用來進行職位價值的相對比較。
（3）職位評價是對組織各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在職位評價過程中，根據事先規定的、比較係統的、全麵反映職位現象和本質的職位評價指標體係，對職位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個職位的量值。這樣，各個職位之間也就有了對比的基礎，最後根據評定結果，對職位劃分出不同的等級。
（4）職位價值評估是先對性質相同的職位進行評判，然後根據評定結果再劃分出不同的等級。
（5）崗位評價需要運用多種技術和方法。職位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，適用排列法、分類法、評分法、因素比較法等四種基本方法，才能對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終作出科學評價。
職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。所謂的非量化評價法，就是僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序；量化評價法則是通過一套等級尺度係統來確定一種職位的價值比另一種職位的價值具體高多少或低多少。常用的非量化的評價方法有排序法和分類法，量化評價方法則可分為要素比較法和要素計點法。
一、排序法
排序法就是指職位評價者首先對職位說明書進行審查，然後根據各個職位對公司的價值對其進行相對排序。排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對組織成功所作出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。排序法又可以具體劃分為三種：直接排序法、交替排序法以及配對比較排序法。
1直接排序法
直接排序法是指簡單地根據職位的價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排序。如按照職位價值從高到低可排出如下職位序列：總裁、首席建築師、設計師、高級技師、技師、接待員。
2交替排序法
交替排序法是指先從待評價職位中找出價值最高的一個職位，然後再找出價值最低的一個職位。然後再接著從剩餘的職位中找出價值最高和價值最低的職位。如此循環，直到所有的職位都被安排好順序為止。以表52為例，說明交替排序法職位評價過程。
表52交替排序法職位評價
職位評價者1評價者2評價者3評價者4評價者5綜合排序名次總經理11121121市場經理22212182市場專員34333323項目助理43444384會計55655525出納66566586前台7777777交替排序法操作步驟如下：
（1）選擇職位評價者：評價者的合適人數為5~10人，在本案例中，職位評價者為5人。