工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。
第四步：運用寬帶技術建立並完善企業的薪酬體係。
（1）確定寬帶的數量。首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，並對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
（2）根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
（3）確定寬帶內的薪酬浮動範圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
（4）寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
（5）做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控製人力成本，抑製寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體係的同時，還必須構建相應的任職資格體係，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
五、寬帶薪酬設計案例
J公司是一家以製造港口起重自動化設備為主的研發、生產、銷售一體化的民營企業，現有員工500餘人。隨著產品產量的加大與銷售業務的擴展，該公司在員工薪酬管理方麵遇到不少困難和問題。比如，生產部門原有的固定工資製不能反映車間員工勞動強度的差別，員工抱怨連連；技術部門和銷售部門高薪聘請的高學曆新員工與老員工的工資嚴重失衡，導致其間衝突日益嚴重。整個薪酬體係的內部公平受到破壞，內部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調查結果顯示：大多數員工對自己的薪酬感到不滿意(824%)；超過2/3的員工認為工資沒能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度(678％)；四成員工認為工資無法體現個人的能力強弱和努力程度(421％)；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司的業績好壞(941％)……這些數據給J公司HR敲響了警鍾——員工對現行工資製度意見很大，薪酬所應有的激勵作用根本沒有體現出來，這就嚴重製約了公司的發展。
為了解決這一問題，J公司HR部門決定在谘詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體係，方案設計實施步驟如下：
第一步：進行自我診斷，找到導致薪酬製度不合理的原因。
要設計一套合理有效的寬帶薪酬體係，首先要對公司在薪酬管理方麵存在的問題進行診斷。在研究了J公司的《工資分配製度》及近期工資報表等相關文件之後，結合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，谘詢顧問了解到在現有的薪酬製度中，銷售人員采取固定工資和提成相結合的工資製度，其餘員工全部采取固定工資和加班工資相結合的製度。員工的獎金發放無成文製度可遵循，全憑管理層的一句話。總體來看，該薪酬製度存在以下四個問題：
（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤。
員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質，導致其工作缺乏主動性與創造性，形成不思進取、安於現狀的工作態度。