對於知識型員工而言，生存和安全的滿足已經不是他們的主要需要，他們更在乎內在報酬的獲得，而企業的福利製度正是凸顯內在報酬的最佳途徑，因為企業的福利製度往往體現出較高的人性化關懷特征。具體來看，退休金、醫療保險、住房津貼、購房補貼、俱樂部會員卡、公司配車、公司為員工子女設立幼兒園、完備的醫療保健計劃、用豪華客車接送員工上下班等都是福利薪酬的表現形式和支付手段。針對知識型員工的特定需求，企業為知識型員工製定的福利製度應該體現出多樣化和彈性化，也就是說，對其實施彈性福利製度是實現其高滿意感的有效途徑。
4為知識型員工提供較高的內在報酬
目前，很多企業都非常注重對知識型員工的激勵，但最常使用的激勵措施就是不斷地加薪和獎勵。實際上，單純的外在報酬激勵對知識型員工的吸引力非常有限，他們更渴望的是獲得內在報酬，如參與決策的機會、挑戰性的工作、反映個人興趣和愛好的工作內容、上級與同事的認可、較高的社會地位、學習成長的機會和條件、充分展示個人才華的工作平台、良好的個人職業生涯發展規劃等。因此，為了使激勵發揮更好的效果，企業應雙管齊下，既要重視外在報酬的激勵作用，又要注重內在報酬的激勵作用。
關於如何實施內在報酬激勵製度，企業可以：
（1）創造有利於知識型員工自身成長和職業生涯發展的環境。
（2）引導知識型員工製定自身的遠景規劃，並把企業遠景規劃激勵和個人遠景規劃激勵結合起來。
（3）鼓勵知識型員工進行知識更新，並把知識型員工的職業培訓激勵與終生教育激勵結合起來。
（4）給予知識型員工工作的自主性，讓他們承擔一些重要職責，並把工作自主性激勵與責任性激勵結合起來。
（5）給予知識型員工工作時間和工作場所的自主性，賦予他們挑戰性的工作，並把彈性工作激勵和工作輪換激勵結合起來。
5為知識型員工開辟多條職業生涯通道
隨著知識型員工群體的逐漸擴大，傳統的單一官本位晉升通道越來越顯示出局限性——由於隻有較高的職位出現空缺後，員工才能獲得晉升的機會，必然導致知識型員工的發展空間大為縮小，使其無法配置到更合理的職位上。這種晉升模式既扼殺了員工的創造力，也使企業的對知識型員工的吸引力大打折扣。
知識型員工大多具備較強的個人價值取向，他們渴望獲得高成就，希望自己的價值獲得承認，這樣，員工的主觀要求與企業的客觀現實便出現了較大的矛盾，為了解決這一矛盾，企業應該為知識型員工提供多條職業生涯通道。在具體設計時，幾種通道的階層結構是平等的，對每一個技術等級都有其對應的管理等級。在多通道職業生涯模式下，知識型員工可以根據自己的知識、技能特點和興趣愛好，選擇相應的職業生涯發展道路。
6建立良好的薪酬溝通機製，實現薪酬製度的透明化、公開化
如果無法取得企業員工的理解和認同，設計得再完善的薪酬製度也無法取得預期的效果。因此，企業應建立良好的薪酬溝通機製，爭取獲得企業員工的理解和認同，這一點對於知識型員工而言，尤其重要。因為知識型員工的需求是多麵的、複雜的，唯有通過持續不斷的溝通，企業才能獲知員工的確切需要。良好的薪酬溝通機製。具體包括以下幾個方麵的內容：
（1）建立員工薪酬需求調查製度。企業要適時進行員工需求調查，了解知識型員工的薪酬需求。
（2）賦予員工參與薪酬設計工作的權力。在製定薪酬製度時，除了各部門領導外，還應該有一定數量的員工代表參加。
（3）執行薪酬公示製度。薪酬製度製定後，相關人員應向員工詳細說明薪酬的製定過程、製定依據。
（4）設立員工信箱。企業建立由下而上迅捷溝通的渠道，以便隨時解答員工關於薪酬的各種疑問，使員工的投訴得到及時解決。
四、研發人員薪酬管理製度
研發人員可以說是名副其實的知識型員工，他們掌握著較高的知識技能，通過投身研發工作來探求自己個人的價值，對於精神激勵的渴望遠遠高於物質激勵。對於企業而言，研發人員往往是企業發展壯大的核心力量，一旦失去了研發人員的支持，企業的未來便岌岌可危。因此，關於研發人員薪酬管理製度的製定，企業更不能掉以輕心，否則便可能出現“大意失荊州”的悲慘結局。不過，對研發人員的工作成果的考核是一個難題，因為研發人員的工作往往很難直接量化，而且隨著研發工作涉及麵越來越寬也越來越前沿，並非每個研發項目、每位研發人員都能直接產生經濟效益，甚至中短期內連技術成果都看不到，而且研發結果到底能在多大程度上轉化為財務利潤，很大程度上與市場需求以及銷售人員的工作也密切相關。所以如果單純為其製定基於績效的薪酬製度，既不合理也不科學。以下是關於研發人員薪酬管理的方法，具有一定的參考價值。這套管理方法的具體實施程序如下所示。