麥當勞的創始人克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標準，並持之以恒地貫徹落實。就在第一家麥當勞餐廳誕生後的第三年，克洛克就製定出了第一部麥當勞營運訓練手冊。該手冊詳細記載了麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上，公司每年都要對該手冊進行修改和完善。製定了規範化的行為標準，員工們嚴格按標準的程序執行。
40多年來，營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“聖經”。公司還製定了崗位觀察檢查製度，把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表，詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司，要接受崗位培訓，包括看崗位標準操作錄像帶，進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤，員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據說這樣做的目的，一方麵有利於總結經驗，追求科學完美的管理境界；另一方麵，通過檢查員工的崗位觀察檢查表，可以進行考核，決定錄用、升降和獎懲。麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊，上麵載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品製作溫度、製作時間以及保存期等指標，還有關於機器設備方麵的數據。有了這種手冊，管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導，發現問題及時糾正，保證了產品質量能夠達到規定標準。這就是為什麼麥當勞能夠成為世界快餐業巨頭，成為世界100大品牌，成為進入世界500強的原因。
落實不是空談，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。麥當勞正是憑著這套獨特經營理念，走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V，Q代表質量，S代表服務，C代表清潔，V代表價值。
麥當勞的成功，就是因為全球任何一家麥當勞的服務人員都把公司的經營理念，落實在具體的工作中。
因此，要讓一個組織具有強大的落實力，首要的一點就是——每個成員都要樹立落實的觀念。
假如我們沒有落實的觀念，不認真落實，不狠抓落實，不真正落實，那麼，任何縝密的計劃、任何完善的措施、任何正確的政策、任何嚴格的製度，都隻能成為一紙空文。
假如我們沒有落實的觀念，不認真落實，不狠抓落實，不真正落實，那麼，任何創新的思路、任何有效的方法、任何重要的會議精神，都隻能是畫餅充饑。
假如我們沒有落實的觀念，不認真落實，不狠抓落實，不真正落實，那麼，任何輝煌的前景、宏偉的藍圖、理想的目標，都隻能成為水中月、鏡中花，最終不會成為現實。
落實不是某一個人的事情，而是每一個組織成員的責任和義務。因此，無論你做什麼工作，在什麼崗位上，都要有落實的觀念。
4.落實是每個人的責任
很多工作之所以落實不到位，就是因為相關的責任人對落實工作的責任心不強，責任意識不夠。
我曾經聽一位企業老總講過這樣一個故事：
兩個人在交接一根針時，不小心掉在地上，五個國家的人有五種不同的找法：德國人做事嚴謹，把掉針的地方分成很多方塊格子，然後一個方格子一個方格子地去找，最後一定把針找到；法國人非常浪漫，他們憑借靈感，喝著香檳，吹著口哨，靈感一來，愉快地找到；美國人性格開放，不拘一格，他們找一個掃把一掃，再在掃攏的一小堆物中很快地找到；日本人講求合作，兩個人商量一起找，你從這邊找，我從那邊找，一下就找到；中國人則不同，首先不是如何去找針，而是想辦法推卸責任，是誰的責任——交針的人說：“我交給你，為什麼沒拿好？”接針的人說：“我還沒拿好，你為什麼就鬆手了？”結果吵得一塌糊塗。這就是某些中國人的劣根性，做事相互責怪，相互推諉，馬馬虎虎，應付了事，難以合作，缺乏自覺性，缺乏承擔責任的主動性。
我們國家，高科技的產品如衛星可以上天，一般性的產品如一個餐桌上的轉盤卻難以做好。這就是說，上麵交辦的、領導重視的事情，會做得非常漂亮；否則，則是隨便對付。兩者相比較，就形成了明顯的差別。
這些問題的根本原因是什麼，可能每個人都有一番自己的見解。不管怎麼說，我認為，最關鍵的一點就是我們個人責任意識的缺乏。正是因為缺乏責任意識，才導致我們不是認真去做事情；導致我們講客觀不講主觀，講外因不講內因；導致工作落實不到位，任務完不成。
我們可以看到，近年來假奶粉、假藥、假酒等假冒偽劣商品的橫行，是生產商對消費者不負責任的表現，是工商及質檢部門沒有盡到責任的表現；煤礦事故頻繁，是煤礦負責人及安全督查人員沒有盡到責任的表現；銀行呆壞賬增多、國有資產流失，是銀行的信貸部門、國有資產管理部門沒有盡到責任的表現。上市公司做假賬，是對股民不負責任；煙廠以變相手法做廣告，是對觀眾的健康不負責任；醫院讓人看病多花錢，是對患者不負責任；某些職能部門辦事拖拉、不作為，是對廣大的人民群眾不負責任；而普通老百姓工作懶散，不思進取，不遵守法紀（亂闖紅燈、隨地吐痰、賭博嫖娼等），則是對於自己的工作及家庭，對於整個社會不負責任。