用實質的公平取代形式的公平
改變隨意性習慣，堅守製度化底線
薪酬體係要適合企業實際要求
監管與懲處並用，遏製濫用職權的苗頭
實現外出登記，杜絕隨意出入
辭職司機私自開走了大貨車
用實質的公平取代形式的公平
世上雖然沒有絕對的公平，但企業管理者的責任就是在力所能及的範圍內，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數員工營造一種盡量公平合理的大環境。
2005年初，公司人力資源部門行政主管製定了一份《員工獎懲製度》。其中，對於犯錯員工的處置，實現了統一的處理標準，比如，“記過”處分，規定“罰款100元，扣除當月獎金”。這一政策，表麵上看起來涵蓋了公司董事會以下的所有管理層麵，王子犯法，與庶民同罪，無論誰犯錯了，統統依照執行，處罰尺度完全一致，隻要在執行中不出現人為的偏差，似乎無可非議。
行政主管在草案中為了回避企業無權對員工罰款的敏感問題，使用當時各企業普遍流行的“潛規則”做法，巧妙地應用了遮掩類的詞彙，將“罰款”變通成“扣除績效工資”之類的字眼，其實質，任何人都可以一目了然，隻是大家心照不宣而已。
草案順利通過管理層的討論，但進入試行階段後，問題就開始逐漸暴露出來了：一名車間主管粗暴地對待下屬，導致員工抵觸，雙方由針鋒相對、反唇相譏到情不自禁地動起手來。你一拳，我一掌，互不相讓，幾個回合之後才被其他員工拉開。
人力資源部門和公司總經理經過調查核實後認為：雖然雙方在打鬥中並未造成傷殘，但動手打架的過激行為已經嚴重違反了公司的管理製度。在整個事件中，員工不服從主管指揮，主管態度惡劣先動手拉扯員工，導致最終發生肢體衝突，雙方都存在明顯的過錯。並且在大庭廣眾之下發生這類事情，影響極其惡劣。按照剛剛試行的《員工獎懲製度》規定，應該給予雙方“記過”處分，當事人各罰100元，並扣除當月獎金。
管理製度公示在前，當事人犯錯在後，依據事件的性質和影響，參照條款“對號入座”進行處理，似乎順理成章、天經地義。於是，人力資源部門依據獎懲製度的條款起草了一份處理決定，並將調查確認的結果一並呈報到我的案頭。
因為是“新法”試行後的第一例處罰，我慎重地召集人力資源部門全體人員參與討論，並在討論中提出一個隱性的問題：作為主管，理應帶頭遵守公司的規章製度。主管犯錯之後該不該從嚴從重處罰的問題，我們姑且不談。現在，既然我們界定為同等錯誤，按理也應該同等處罰，我們來算一筆經濟賬：對員工罰款100元，相當於罰了他兩天的工資；而對主管也同樣罰款100元，卻隻是相當於罰了他一天的工資。這類經濟處罰，表麵上看起來數額相等，尺度一致，好像合情合理，實質上呢？同樣的處罰，當事人雙方付出的代價卻有著本質上的差異。低工資的員工，你罰他100元，他要付出幾天的義務勞動。而高工資的員工，也給予同等金額的處罰，他付出的代價就相對小多了，並未收到觸及靈魂的懲處效果。他完全可以當成毛毛雨，可以滿不在乎，甚至不屑一顧。這樣的處罰尺度，是不是有些不合理？員工們隻要稍加思考和分析比較，也會感覺到不公平。
人力資源部門大多數職員聽了我的分析後恍然大悟，紛紛表示，這個製度確實不公平、不合理。但是，大家又提出另一個疑問：我們總不能因人而異，同等錯誤時，將高薪職員的處罰也相應地提高處罰金額的標準吧。這樣一來，很多高薪職員本身工資不同，與基層員工對比，其薪資跨度更大，我們如何去製定一個統一的涵蓋各個層麵的標準呢？
“並不是沒有這樣的標準，隻是我們以前沒有認真去分析具體的條款，沒有動腦子去考慮周全而已。”我慢慢解釋道，“可以將這一條修改為：記過處分，扣除兩天工資和當月獎金。其他類似的條款，也相應地修改成不以具體的金額為標準，而是用統一的天數來衡量。不管他每天工資多少，隻扣除相應天數內的報酬，這樣就可以做到一視同仁，這問題就解決了。”
果然，政策的調整，得到了多數員工的認同和擁護，這一政策後來也一直延續下來。
世上雖然沒有絕對的公平，但作為企業管理者，我們的責任就是在我們力所能及的範圍之內，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數員工營造一種盡量公平合理的大環境。