我再說一個案例，假如員工每天的產能為10件/人，單價為每件10元，那麼，我們就以這個產能為基數，設置保本單價、超額單價和下降單價。保本單價：每人每天完成10件，則按10元/件結算工資，員工完成任務後，就可以拿到當天計件工資100元。超額單價：每天完成生產任務超過10件者，達到11~15件，按11元/件結算工資，達到15件以上，按12元/件結算工資。下降單價：每人每天完成6~9件者，按9元/件結算工資；完成3~5件者，按8元結算工資；完成3件以下者，按5元結算工資。
大家針對這個方案進行了討論和補充，然後再試點、鋪開，收效馬上就體現出來了。同一名員工，其積極性與過去判若兩人。
梯級計件工資政策推行之後，我們進行了總結。其中有兩點值得特別注意：一是最初的產能基數隻能以最大產能的90%~95%作為平衡點，依據這個數據製定保本單價。一旦超出這個數額，可能就起不到激勵作用。因為起點定得太高，大家雖然努力了，個人實得利益還是不能有明顯的提高。員工每天隻是在完成任務數的圈子內奔波，久而久之，就會在疲於奔命中喪失激情。二是嚴格而單獨的質量控製，必須以合格品計數。非合格品、返工品，必須從計件總數中剔除，以充分保證產品質量。
扮演主角唱“黑臉”
職業經理人進入企業後，在自己立足未穩的情況下，過早地調整政策，將會因為觸及眾人的利益而遭到抵製。但在自己站穩腳跟之後，如果不及時調整相關政策，朝著改善的方向去引導，又會導致企業主的失望，導致難以打開局麵的現象。
2006年，我在一家企業工作兩年多了，感覺自己的根基基本穩固之後，便開始著手一些製度化方麵的糾偏工作。
前兩年，明知企業內存在許多不合理的做法，但我不敢輕舉妄動，一則自己立足未穩，對於涉及政策性調整可能帶來部分人利益受損，從而引起這些人對立的因素，不能不有所顧慮，不敢輕易動別人的奶酪；二則以前的許多政策都是由老板和股東們在創業時期親自製定的，隨意打破這種平衡，過早地用自己的方案取代他們以前的做法，容易激起董事會成員內心的反感和抵觸，從而會讓自己失去強有力的支持。因此，在當時的情況下，許多事情我隻能睜一隻眼閉一隻眼，依照慣例去處置。現在，時機成熟了，我需要從細節上開始理順管理秩序了。
1.解決手機費補貼問題
以前的手機費補貼，存在兩個方麵的明顯不公：一是部分人的手機費由老板和股東們“欽定”。緊跟老板、股東的隨從，就因人而異給予一定數量的補貼。遠離“皇權”的職員，老板、股東則視而不見，對他們的實際需求不聞不問。二是過去的政策按管理層級實現統一的補貼標準，明顯地變成了一種管理者人人有份的福利，而忽略了辦事人員的真正需求。職位越高，補貼越高；職位越低，補貼也越低。這一做法並未考慮到那些低職位而實際需求較大的職員利益。
在管理層會議上，我針對這一現象，說出了自己的看法：
第一，老板和股東們過去因人而異“欽定”的對象和標準，是當時各分廠各自為政時期的特定做法，在當時可能是合理的。但後來，企業在架構上實現了整合，許多人的工作性質、工作崗位也發生了變化，我們仍然沿用過去的標準，這種現象已經不再合理了。一些人調離了原來的崗位，仍然在領取原崗位的補貼。一些人的電話用量增加了，費用卻仍然是原來的標準，因此理應隨之增加。一些人整天不需要與外部發生聯係，實際費用減少了，理所當然應該調低或取消。
第二，按照管理層級給予的補貼，看似合理，實則相去甚遠。隨便挑出兩個崗位，稍加分析和比較，我們便可以發現其中不合理的因素。比如：分廠廠長與總部銷售經理，同為一個平行級別，但他們平時的實際話費卻有著天壤之別。分廠廠長隻是負責內部生產，平時隻是接聽電話較多，並且在多數情況下，分廠廠長有條件使用公司固定電話，大多通過內線電話的方式消化掉話費。而銷售經理的職責注定了他每年至少有一半的時間奔波在市場一線。他給下屬的指令、與重點客戶的聯係、身處外地向公司彙報工作，大多通過個人號碼來溝通。因此其所產生的話費便不知要比分廠廠長高出多少倍。如果按照同一層級補貼同樣的費用，不是分廠廠長“賺”了，便是銷售經理“虧”了。內部辦公人員與業務人員之間的話費補貼也存在同樣的問題。通過這種對比，我們可以發現，這種“大鍋飯”之類的福利，是在表麵的層級式的公平之下，掩蓋了實際需求上的不公平！這樣一來，補貼就變相地變成了一種職位上的福利，而不是工作上的真正需要。
道理講清楚了，股東們馬上表現出理解和支持的態度。於是，我責令人力資源部門迅速調查內部人員與外務人員的電話費實際用量，然後根據崗位和工作性質、實際需求製定出相應的補貼標準，再經過試行和微調，基本達到了合理的範圍。