例如，一個大型私營企業的老板，他和總經理之間有了矛盾，對經理產生了不信任感。而合約中規定的是將總經理的業績與收益掛鉤，於是老板采取明升暗降的辦法想使總經理達不到業績而無法拿到報酬。總經理一怒之下憤然辭職並帶走了企業的關鍵崗位的員工。又如，另一個企業登廣告以年薪100萬元聘請一個經理，但是試用期一滿，就立即辭退了他。由此得出，經理人在簽訂合約時，不僅要規定合約的結果，還要規定執行的過程。隻有通過合約建立一個公平、合理的機製，最終才會達到所要求的目的。
企業核心資源的壟斷性與替代性是第二個核心問題。企業發展的關鍵是企業的核心資源，誰掌握了它，誰就把握了企業發展的命脈。經理人的普遍想法是努力做大自己的一塊，使自己所掌握的部門成為企業的核心資源。這樣就具有與老板談判的能力，從而獲得企業決策權。所以營銷經理成為總經理以後，往往會加大對營銷部門的投入，而研發部門的經理上台後，也會加強對研發部門的投入。老板要想消除經理人對企業核心資源的壟斷，就必須尋找一個替代品。比如說在每個關鍵部門安插幾個副手，以便降低經理人討價還價的能力。
短期與長期的問題是第三個核心問題。對於一個注重長期行為的企業來說，股權的激勵是不重要的，更重要的是以人際關係為代表的非正式製度規則對個人所帶來的意義。例如，日本的企業一般是不流動的，經理人輕易不會退出，因為成本是很高的。一個經理離職後，不可能很快就去另一個公司做經理。而且經理與工人之間的工資比是很低的。之所以有這種情況出現，是因為日本人有高額的退休金，這樣，職工的短期行為就不容易發生。因為長期行為的收益是很大的，足以製約短期行為。而與此相反的是，在一個注重短期行為的企業中，更重視正式的契約，而較少注重非正式的規則。所以美國企業中，經理人頻繁地跳槽不但不會降低他們的身價，反而會被視為具有豐富經驗的表現。
從以上兩種企業的對比來看，短期博弈的關鍵是合約，而長期博弈的關鍵是非合約的非正式製度規則。
9企業與員工的共贏之道
現今，許多員工對企業的“人身依附”心理已經大大減弱。在聯想公司，許多員工喊出的“公司不是我的家”，其實已經深入人心，為廣大的打工族所普遍接受。付出就要求回報，並不過分。而從公司的角度出發，付出薪酬的前提，是要求員工為公司作出相應的貢獻。在公司和員工既“相互依賴”、又“相互爭鬥”的博弈中，最直接的表現形式就是薪酬。
其實，薪酬是員工與企業之間博弈的對象，這一博弈的過程與“囚徒困境”很相似。由於員工和企業很難有真正的相互認同，雙方始終在考察對方而後決定自己的行為。員工考慮：拿這樣的薪酬，是否值得付出額外的努力？企業又不是自己的，老板會了解、認同自己的努力嗎？公司會用回報來承認自己的努力付出嗎？公司方麵考慮：員工的能力，是否能勝任現在的工作？給員工的薪酬待遇，是否物有所值？員工是否對公司保持持續的忠誠？
有一個這樣的管理故事：一個企業經營者某次跟朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書小鍾來2個月了，什麼活都不幹，還整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色瞧瞧。”朋友說：“那就如她所願——炒了她唄！”企業經營者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說，“那太便宜她了，應該明天就給她漲工資，翻倍，過1個月之後再炒了她。”企業經營者問：“既然要她走，為什麼還要多給她1個月的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“如果現在讓她走，她隻不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業市場上再找一份同樣薪水的工作。1個月之後讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報複她嗎？那就先給她加薪吧。”
1個月之後，該企業經營者開始欣賞小鍾的工作，因為她的工作態度和工作效果和1個月之前已是天壤之別。這個經營者並沒有像當初說的那樣炒掉她，而是重用了她。