塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而變通能力又強的人。戴爾在財務、製造、信息技術等方麵，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們不僅有所作為後，還會帶進更多的優秀的人才。
如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功曆程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環境，就能不斷想出新的另類創意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。
塑造出戴爾企業文化的許多一直發揚下來的優秀因素，都是從一開始就形成的。在發展初期，公司在許多因素未定型的情況下，往往會選擇既可以幫助公司生存解決現實需求、又能夠有冒險和變通能力為公司發展提供幫助的人。他們在財務、製造和信息技術方麵具有很大競爭力，不過在其他領域的人事聘用上，便有比較自由的空間。邁克爾·戴爾在這個問題上的看法比較特別，並不把才能看成是惟一重要的，而是認為應聘者是否認同公司的價值觀和信念，是否具有團精神和獻身精神才是最重要的。
團結就是力量
戴爾最大的財富不是有數百億美元的資產，而是有一支令人羨慕的、高素質的、團結一心、勇於進取的員工隊伍。
“我們的威脅來自於自己的員工”，邁克爾·戴爾說，“當我們變得日益龐大（以員工數而言），基礎架構也日趨複雜時，要維持戴爾公司一向標榜的創業家精神，並不是件容易的事。而當我們逐漸向全世界擴展之際，也很難維持一個團隊的能量。但我一貫的目標都是要做到讓戴爾公司的每一個員工都覺得，自己參與了一項很偉大很特別的事，而此事的重要性也許可以超越他們自身。”
這就是戴爾對人力資源的重視和憂慮。在戴爾看來，人始終是最重要的資本。
目標相同，策略一致
建立和維持一個有活力、有發展前景和有競爭力的企業文化氛圍，最行之有效的方法就是通過目標相同、策略一致，與公司員工成為並肩作戰的夥伴。這是戴爾一直堅持的觀點。能否找到並聘用適當的人才，決定著公司成敗的很大方麵。不管公司如何發展，也不管發展到哪個階段，人才的引進都應該是最優先考慮的問題之一。戴爾顯然是把人才做為公司的命根子，一開始就將其作為重點來抓。
其實在戴爾的企業文化中，真正能讓戴爾人凝聚在一起的，正是對“直接模式”的堅定信念。隻有在共同的信念指引下，團隊中的每個人才能真正地凝聚在企業的周圍，充分發揮每個人的價值。
關於團隊與個人、個人與公司戰略問題，邁克爾·戴爾在其自述《戴爾戰略》中提到：
我們對‘直接模式’的堅定信念，成為凝聚所有戴爾人的動力。在‘人’的部分所展現出來的是人人各司其職，對結果負責，重視事實和數據。長期以來，我們已發展出如激光對焦一般精確的策略，並且殫精竭慮，不斷與我們全球的組織充分溝通。我們根據公司完成目標的程度，將之與我們為顧客和股東創造出的價值直接結合，而建立起成功基準。我們也盡力明確傳達目標。在戴爾公司成長的人，都能以結果為導向，自我負責，並且致力於領導。我們讓他們有權力把營運導向某特定的方向，並提供他們達到目的的所需的工具和資源。
“無論是聘用的新進人員，還是負責經營最大事業體的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標相一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力的方向，那麼他不但會努力達到眼前目標，也會對組織的更大目標有所貢獻。想想看：戴爾公司的主要價值觀之一是要提供更好的顧客體驗，但如果接電話的業務人員口氣惡劣，或者是讓對方在線上等很久，那就完了。不管這個業務人員知識多豐富，產品送達的速度多快，或顧客使用了產品之後可能會多開心，都無濟於事，對方已經把電話掛了！”
目的一致有著共同信念的團隊才擁有真正的凝聚力，真正讓人感到團結就是力量。
巧用“投資資本回報法”
在建立一個團結的團隊的過程中，選材隻是其中的一步。而為了充分調動員工的積極性，達到建設高素質團隊的要求，利用利益杠杆就必不可少。利益分配上的差異的確可以很大程度上調動員工的積極性。
邁克爾·戴爾顯然精於此道，他所運用的方法就是“投資資本回報法”。戴爾是在1993年提出“投資資本回報法”的設想的，當時戴爾公司正處理轉型過渡時期，必須過渡到各種不同的事業項目，整理出通過不同方式銷售的狀況，包括零售渠道、大型公司、小型公司以及一般消費者，銷售不同產品在不同的地區進行等。計算出每一項的特點並了解誰是成功的，誰是表現欠佳的。領導層通過計算投資資本的回報及每項事件的成長來決定策略。
而“投資資本回報法”恰恰可以提供大家都可以接受、也都樂意接受的計算方法。利用它就可以算出相對於成本資金，戴爾是否有效地為股東創造了價值。
在戴爾公司，“投資資本回報法”已成為鎖定焦點的工具。戴爾公司自從推出這個概念之後，從來沒有放鬆對它的宣傳。不但在公司快訊上刊登相關文章，張貼海報，舉辦各種講座，還以“邁克爾的話”專欄加以闡述。戴爾公司明確解釋每一個所能提供的動力，包括消滅瑕疵品，減少周轉期，衡量營運支出，增加庫存周轉率，更有效地收回應收賬款等，並將其作為員工獎勵補助的最重要依據。戴爾公司認為，更優異的表現會導致更高的投資資本回報，理應以更高的獎勵作為回饋。
更難能可貴的是，戴爾把這種深刻的企業理念轉變成了所有員工都能了解的文字。當每一個戴爾員工——而絕不僅僅是那些高層主管、工程師和產品經理——開始思考，如何讓營運有更大的利潤，如何更好地實現高資本回報時，爆發出的能量是驚人的，而戴爾高層也會以大家的討論結果為標準，把這種驚人的力量變為企業強大的推動力。“投資資本回報法”大大加強了員工的積極性，甚至也幫助員工實現了思考方式由“小我”向“大我”的轉變，使公司得以維持能人管理製度。
團隊的榮譽高於一切
在一個企業內部，協作與競爭都是存在的，而且它們的共存不僅是合理的，更是必要的。沒有競爭，企業就失去了向上的活力，沒有了向前的動力。但過分的競爭引起內部的不和甚至鉤心鬥角更是企業的大忌。在這一點上，戴爾通過“推動整體團隊的榮譽製”的方法讓大家在局觀上做到策略一致。
具體地說，就是讓各個團隊、各個小組有共同的目標，麵對同樣的獎勵係統。比如讓兩三個人組成一組，負責生產銷售的某一環節，他們和其他小組的報表和數據，每小時都會在屏幕上顯示一次。當他們的小組效率而不是個人效率越高，他們獲利的機會也就越大。
這種戴爾所謂的“360度的表示評估方式”，其實也就是在團隊獎勵機製上下了功夫。這種評估方式下，對一個員工獎罰與否，數量大小，並不僅僅依靠其直屬主管的個人主觀印象，而是整合了所有與該員工共事的人的意見。這種方式可以明確指出哪些地方還存在著問題，需要進一步改進，讓大家把自己的注意力都集中在以小組的方式達成目標。這樣通過把員工表現進行數據化的量化分析，使人際利害關係降到了最低。在這樣的情況下，戴爾內部甚至出現了能力較強的小組成員，因為關係到個人利益，主動利用多餘的時間和精力幫助其他稍慢的同事，因為隻有這樣，才能讓小組的成績提高。這樣就讓戴爾的管理團隊可以在個人的範疇內共同合作，追趕求進步。
這種團隊運作、團結評估的方式，是繼“投資資本回報法”後又一凝聚公司員工的有力武器。它的確讓員工們少了互相牽製多了互幫互助；少了鉤心鬥角，多了良性競爭，甚至讓大家開始全心地關注企業的成長了。
如何尋找最好的員工
從塑造一個好的企業文化角度來看，如果領會和執行這種精神文化的人沒有這種文化所要求的內在素質，甚至從內心中不接受這種觀點，那麼他永遠也無法真正接觸這種文化的精華，更不要說去完善和發展它。
從某種意義上說，尋找最好的員工，不僅僅是要求素質最好的，更應該注重的是“心心相印”，誌同道合。
怎樣尋找最好的員工
吉姆·哈裏斯（Jim Harris）和瓊·布蘭尼克（Joan Brannick）有一本書叫《發現並保留優秀的員工》中發現優秀員工的8個最佳方案來分析戴爾的模式。
（1）利用形象。戴爾的網站上清楚地顯示了想要應聘者看到的一個跨國大公司的形象。它不僅顯示了企業對各種當地事業和公益事業的支持，指出了它通過培訓及其他工作能力所做的努力，並利用了公司以及邁克爾·戴爾自己的名譽。
（2）認真起來。戴爾利用了它的實力，但它讓潛在的應聘者明白了，要為戴爾公司工作，責任比要求更多。因此，到戴爾應聘的人必須清楚地看到戴爾持續增長的工作量而他們又必須接受它的現實。
（3）包含一個“WOW”的因素。WOW企業用某種方式將他們自己區別於其他企業。該書寫道，“不被看做群體的一部分，這是一個巨大的競爭優勢。”一個企業能做到這一點，就會成為待業中增長最快的企業。