誕生不到18年，戴爾已經從一家注冊金額為1000美元的小公司發展到世界計算機公司排名第一的IT巨人。而且仍處於上升期，活力四射。其先進的體製、激進的理念和獨特的直銷讓它看起來仿佛戰無不勝、無懈可擊。那麼，戴爾究竟會走向何方呢？
2001年對幾乎所有的高科技公司來說都是噩夢一樣的，眼看著頭一年還牛氣衝天的納斯達克一路呈“自由落體”下降，許多公司資本大幅縮水，更有不少紛紛倒閉。而戴爾仿佛成了嚴酷冬天裏惟一綻開的梅花，讓人感到驚奇和不可思議。不但業績上如此，在市場開發上也成績顯著：從納什維爾到巴西，從愛爾蘭到馬來西亞，再到廈門，都有戴爾的生產基地。僅2002年第一季度，亞洲地區電腦出貨量年增3.6%，獲利提高16.8%，總計銷售26.43萬台電腦，僅僅在中國大陸地區銷售就淨增35%。2002年，戴爾公司的各項指標仍將穩定增長，繼續穩居世界第一。
邁克爾·戴爾還有一個更宏偉的計劃——全麵出擊，擴大公司職能，進入新的高收益領域。對邁克爾·戴爾來說，新的挑戰是進入新的高收益領域，其在價格大戰中錘煉出來的弱肉強食的“叢林法則”還是否有效。“我們認為不需要改變業務模式就可以發展新業務。我們有著各種各樣的機會，包括PC、服務器、存儲器、服務、軟件、外圍設備、網絡、融資等方麵市場份額的鞏固以及先進的商業模式。”這實際上是另一種形式的宣戰，“我們將向娛樂市場進軍”。邁克爾·戴爾說。在服務、存儲和網絡等領域，戴爾已經引人注目——其存儲器與EMC打得火熱，低端交換器則使思科公司大為恐慌；戴爾還將以OEM方式銷售自己的品牌打印機，這會給惠普帶來一定的衝擊。不過，競爭對手們都認為服務是戴爾的弱項。邁克爾·戴爾反駁道：“在戴爾公司，服務是一項年收入達30億美元的業務，隻是我們並不靠服務來扭轉頹勢。在銷售企業電腦方麵，服務正成為許多交易的關鍵因素，可我們沒有必要照搬IBM的做法，而是完全按照自己的方式運作，並且取得勝利。”
戴爾仿佛成了無懈可擊和不可戰勝的了。
戴爾有著太多的理由讓人相信他能延續輝煌，他甚至已經未雨綢繆，麵對可能的困難，他們已經有了答案：
難題：PC市場需求疲軟
策略：以自身銷售和供應鏈優勢作為交換條件尋求結盟者，進入新的產品領域
難題：“新惠普”的挑戰
策略：發動“價格戰”，瘋狂加大出貨量，同時向供應商壓價，占據主動地位
難題：直銷模式在許多市場“不實用”
策略：在不同的市場靈活的開辟新的銷售方法，如電視購物、客戶上門、展覽銷售、貨到付款等
難題：贏利越來越困難
策略：壓縮10億美元運營成本，開拓新的盈利渠道，如轉銷業務、服務業務、物流分成業務等
難題：技術弱勢難以進入高端市場
策略：保持股價穩定及加大現金儲備，為購並做準備，同時與微軟公司這樣的公司加強合作
在全新的經營理念和高度發達的企業文明的共同作用下，戴爾已經成為現代企業公司製度的典範，無論從公司結構還是從對待人才的方式方麵，都能在現在的市場技術條件下最大限度地促進公司的發展。所以，邁克爾·戴爾和他的公司必將擁有一個更美好的明天。