一、關於戰略聯盟
戰略聯盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅傑·奈格爾提出的。對於戰略聯盟的定義，學術界存在著很大的分歧。一般認為，戰略聯盟是公司之間為了共同的戰略目標而達成的長期合作安排，是一個通過各種協議而結成的優勢互補、風險共擔的鬆散型組織。
從不同的角度，可以對聯盟的形式作出不同的分類。可以分為同業聯盟和上下遊（相關）聯盟兩大類；可以分為股本合資、非控股性參股、協議聯盟等；還可以分為兩方、三方乃至多方聯盟等。
自20世紀80年代早期以來，各行各業中戰略聯盟如雨後春筍般不斷湧現，不同公司間的合作隨之迅猛發展。《競爭的革命———企業戰略聯盟》一書的作者———美國本傑明·古莫斯—卡瑟爾斯的研究發現，在20世紀80年代和90年代中，高科技領域裏的聯盟數量呈現出爆炸性的增長，給人以突飛猛進的感覺。
其實，企業在實現戰略目標方麵可以有不同的選擇。
概括起來看，一是完全依賴自身的力量來加以解決；二是按照市場化的方式來運作，需要自身無法提供的資源時就向市場購買；三是內部化的方式，即通過購並的方式購買其他企業；四就是所謂的戰略聯盟方式。筆者認為，聯盟是介於企業與市場之間的一種組織形式。企業間聯盟的程度有深有淺，淺層次的聯盟主要是簽訂合作協議、開展合作項目等，深層次的聯盟有組建合資企業等。在20世紀80年代以前，企業很少選擇戰略聯盟方式。那麼，為什麼越來越多的企業開始選擇戰略聯盟方式呢？我們認為主要有以下幾個方麵的原因：
1.有效對付不確定性。隨著社會經濟和科學技術的迅猛發展，企業所麵臨的不確定性越來越多。特別是在高新技術產業領域，市場和技術瞬息萬變。不確定性的大量存在，導致很難在合同中對不可預見的突發情況作出明確的規定，企業發現大部分合同或多或少地存在著不完善的情況，雙方的責任、義務、權利以及交易價格等無法在預先訂立的合同中得以準確界定。為了應付由不確定性所導致的不完全合同，企業開始在純粹的市場交易關係之外尋求購並、聯盟等新的方式。與購並相比，聯盟的資金投入和風險都比較小，可以有效降低企業所麵臨的不確定性，因而成為越來越多企業的選擇。
2.企業可以通過戰略聯盟建立新能力、獲取新渠道、進入新地域。（1）新能力。企業的發展需要建立一係列的新能力，包括產品、客戶關係、技術等。一般而言，很少有企業能夠在內部迅速建立起這些新能力。通過聯盟方式，企業能夠快速靈活地利用合作夥伴的能力發展自己；（2）新資源。如果企業希望通過新增銷售渠道來擴大銷售量，聯盟方式往往是一個不錯的選擇。通過聯盟獲得新客戶，比單槍匹馬的戰略下獲得客戶的成本要低得多；（3）企業進入一個新的地域需要熟悉當地的情況，同時還要得到當地政府的支持等，依靠企業自身的力量，在短期內往往是有相當難度的。因此，聯盟的方式，既符合“分工帶來效率”的原則，很好地發揮了聯盟方各自的優勢，同時又使企業通過聯盟尋求到合作夥伴的支持，從而彌補了企業自身的局限性。
3.聯盟具有一定的感染性。在經濟生活中我們可以看到，一旦某個行業出現一個比較大的聯盟，這個行業內的其他企業就會紛紛仿效，建立類似的戰略聯盟。出現這一狀況的原因就在於聯盟具有感染性。由於聯盟可以給成員帶來諸多方麵的好處，因此一旦競爭對手建立了戰略聯盟，企業出於防禦方麵的考慮，也會建立起相應的聯盟，以避免在競爭中處於不利的境地，謀求自身的發展空間。
4.為進一步的一體化做好準備。由於企業與企業之間在企業文化、管理模式等方麵存在著很大的差異，因此一些企業在購並其他企業之前，往往會首先選擇聯盟的方式與購並對象建立合作夥伴關係。在條件成熟的情況下，再實施購並戰略。因為聯盟關係的建立，有利於企業更好地了解和熟悉對方，從而為最終的購並奠定良好的基礎。
二、海外證券電子商務領域的戰略聯盟
在戰略聯盟方麵，證券電子商務領域就是一個很好的例子。從全球的情況看，尋求戰略聯盟成為眾多證券公司在拓展證券電子商務方麵的一個重要策略。借助由投資方和聯盟方組成的戰略聯盟網絡，美國證券業的後起之秀E·Trade在證券電子商務領域取得了令人矚目的業績。
從可以看出，E·Trade的聯盟方來自信息技術、資訊、金融、傳媒等多個產業領域。在這些聯盟方中，有雅虎這樣已經在市場上擁有極高知名度和龐大客戶基礎的門戶網站。通過建立聯盟關係，雙方實現了“雙贏”，E·Trade這樣的網上證券經紀公司提高了知名度，拓寬了客戶來源，吸引了新的客戶；雅虎則得到了相應的利益回報，同時為自己的客戶提供了更多的選擇和更好的服務，進而提升了自身的市場價值。