引言：常德傳，青島港集團董事局主席、總裁。在他擔任青島港一把手的22年裏，榮譽等身、獲獎無數。他被譽為是中國港口管理的教父。這個中國國企改革的第一代企業家，背負著大型國有企業特有的沉重包袱，傳奇般地將一個衰敗落後的老港帶進了全球十大港口的行列。在青島港幾次戰略性的調整中，他神奇般地完成了青島港跨時代的飛躍。這位堪稱大師級的港口管理者，他的理念，他所堅持的核心價值和他的人格特質，究竟對今天的青島港意味著什麼？他那遠遠超越港口行業的影響力，究竟來自何種動力？他那真誠坦蕩的笑容背後，究竟來自什麼樣的胸懷？帶著這些問題，理冰訪問了常德傳。
理冰：常總，我們在來之前瀏覽了一下網上，注意到在這麼多年之內，尤其在最近這些年，你獲得了很多全國的重量級的一些大獎，當然我們可能更關注的是2006年年底的時候，您獲得的像領軍人物大獎、新銳人物大獎，當然還有把您稱作是中國港口管理的教父級的人物。我覺得是不勝枚舉，您對您這幾年獲得的這些大獎，您最看重的是哪一項？
常德傳：我心中最高興的是什麼，給了我一個中華孝親敬老楷模這個獎。理冰：為什麼呢？我覺得還有袁寶華企業管理金獎等，這都是全國企業家都非常向往的大獎，您怎麼看重這個獎項？
常德傳：企業家首先要做人，這是做人的根本。做好人才能做好事，做好人的根本就是要忠、要孝。因此我對忠孝非常看重。
理冰：但是您要說到這兒的時候，我就會想到在1993年的時候，咱們青島港一線的員工他們自發地給你捐了好像是25萬元，他們作為一線的員工要重獎他們的老總，當然我知道這個錢您沒拿，您怎麼看待這份榮譽？
常德傳：情感上的認可比什麼都重要，特別是在我們現代社會，在市場經濟當中，做好人很不容易。我們過去經常講，水能載舟，也能覆舟。水是誰呢？水就是我們的職工，我們的群眾。他們能夠托起我，同時他們也能打翻我。從這個事我也感受到領導你必須得民心順民意。得民心順民意，你不用自己去想三想四，一個組織替你考慮到了，一個職工替你考慮到了。所以從那以後，更加感受到我們的員工可愛，我們的工人可愛。我也更加下決心要很好地為他們服務，很好地讓我們員工滿意。
理冰：我們都覺得企業家應該是一個挺冷峻的人，應該是一個有手腕的人，在企業的管理上才會有成效。因為領導與被領導之間總還是一對矛盾。
常德傳：對。這個矛盾看怎麼處理。一方麵一個企業沒有製度不行，特別是現代企業沒有鐵的紀律，沒有嚴格的製度來約束，這個企業是一盤散沙、一事無成。所以現代企業必須要有嚴格的製度。但是從另外一方麵講，現代企業的嚴格製度怎麼去落實？它不單純是一個嚴格，去獎、去罰，依靠經濟手段，我感受到很重要的要依靠情感的問題。情感的力量，你像我們青島港來講，1949年6月2號青島市解放，青島港也解放了。工人政治上翻了身，但是從另外一方麵講，在生活上還是比較貧寒的。我經常和他們聊天什麼叫改革，改革就是解放生產力，改革就是讓他們願意幹活。他們願意幹活就好辦了。就這麼簡單。有一個事對我刺激很大。我下去調查的時候，跟裝卸工人聊天。改革開放，我說青島港改革，不是坐在屋子裏決策。我們組織一個各級領導的調研組，到基層去調查，調查什麼事呢？我說不用調查別的，調查工人為什麼不願意幹活。
理冰：就查這麼一個題目？
常德傳：就這麼一個題目就行了。為什麼不願意幹活？為什麼上班不出全勤？為什麼幹活不願出全力？為什麼他們的聰明才智不願意發揮在港口上？就調查這麼一個事兒。
理冰：最後的結果呢？
常德傳：下去以後我們找裝卸工人了解以後。
理冰：裝卸工人怎麼說？
常德傳：當時我是局長。“局長，我一個月200塊錢，一天吃4頓飯，你算算吧。”人家過去罵人說吃四頓飯，我們確實是吃4頓飯。早晨上早班4點鍾吃，9點鍾吃，下午2點鍾再吃一頓，晚上再吃一次，這不是4頓飯嗎。這4頓飯200錢，吃飯錢都不夠。我聽了以後確實心酸，感受到不是工人不願意幹，而是這種分配機製不行，束縛了工人的積極性。此外我還有一個感受。
理冰：第二個感受是什麼呢？
常德傳：我經常上裝卸隊去轉一轉，下班以後工人滿頭大汗，從現場跑回來，我說，你趕快洗澡，洗完澡趕快回家歇歇吧。不說這話挺高興，興高采烈的、興衝衝的，從現場回來了，滿頭大汗的回來了，一說這話以後馬上變了。
理冰：說什麼？為什麼？
常德傳：“局長，我下班往哪兒去呀？”我說往家去。“我現在沒有家。”我說，你怎麼沒有家？“沒有房子。”所以我聽了很心酸。我們整天說工人不願意幹。不願意幹，你給他基本的生存條件沒有？分配條件沒有？他怎麼能幹活呢。這是改革初期所麵臨的最大的問題。就是這麼一種情況。改革看什麼呢？從職工最關心最注重的切身利益出發。我們講職工的事再小也是大事再難也要辦好。
理冰：1991年，青島港出台了一個簡稱為“21條”的政策，它鮮明地提出收入、分配、福利分房等一切待遇向一線工人和科技人員傾斜。當翻閱青島港的統計數字時，我們會驚奇地看到在不到20年的時間裏，職工們的工資漲了28次，人均住房麵積28平方米，遠遠超過了青島市的人均住房水平。今天，青島港員工的收入是全國同行業最高的，住房條件是同行業最好的。私家轎車也是同行業最多的。昔日的“老搬們”切實地感受到了自己是真正的偉大而光榮的勞動者。
理冰：一般的企業領導可能在推行這樣一些改革時，尤其跟每個人的利益關係發生關聯的時候，他可能首先想到的是他的核心層，是他的中層領導，然後再去考慮他的最下級的或者最基層的這樣一些員工。可你要推行這樣一些政策都向一線傾斜，分房子也是這樣，工資也這樣，那你的中層幹部，他們會氣順嗎？
常德傳：在我們當時推行當中，上上下下都比較順的，因為我們有強大的政治優勢，有一個很好的敬老尊賢的傳統優勢，再就是我們強大的思想政治工作的優勢。這一點就是老國企的長處。
理冰：個別的人會不會有不同的聲音，甚至有牢騷？個別的有什麼問題？常德傳：特別對員工的安排問題，我們開會有的同誌就公開的講，我們這個單位不行，非叫職工下崗。另外有的也是都叫苦，說這個單位人多，因為明擺著80年代末期青島港就是這麼一個老港，一個老港還沒有現在規模這麼大，哪能承載16000人，這麼多人的消耗。
理冰：當時有沒有一個大概的測算，比方說我們下崗多少名工人，可能保持當時的生產能力，在現有的條件下不降低的話，可能效益會大幅度上升，有沒有一個測算？
常德傳：16000人，我們測算5000人就夠了。
理冰：5000人就夠了？
常德傳：這麼一個老港5000人就夠了。
理冰：也就是說要有11000人要下崗，11000人沒有工作。
常德傳：不需要這麼多工人。
理冰：應該說這是一個巨大的包袱。
常德傳：所以我們為什麼這幾年，轉崗分流上萬人次，這可不是一句空話，而在當時就這麼一個老港區，就那麼8個碼頭，而且都破爛不堪。
理冰：那我不知道當時要是說兩種意見在黨委班子裏麵，形成一種對立的時候，當時矛盾很激烈嗎？
常德傳：很激烈，下麵有人講，“職工我就安排不了，必須下崗、堅決要辭。”
理冰：堅決下崗、堅決減？
常德傳：他們說必須下崗不行，要不然我也不背這種經濟指標，他就幹不了，說這個事我就幹不了，當時我是火了，我說我告訴你，哪個單位誰讓職工下崗，我先讓他一把手下崗，你們哪個單位、哪位領導，要把員工推向社會，我首先把你推向社會，我火了以後，一般的他們還挺尊重我的，一看我火了，臉變了，都鴉雀無聲，也都是委曲求全。
理冰：委曲求全？您經常會在這樣的班子裏麵開會經常會發火嗎？
常德傳：也不是經常發火，偶爾有時候也得火火，我這個人脾氣不大好，但總歸不是天天發火，在這個問題上，我確實說了硬話，也說了絕話。我當時看到了，不這麼講，很可能大裁員、大下崗的浪潮就掀起來了，他把我的員工都推到社會上去了，這個後果不堪設想。我總是講，一個員工3個家庭，他一個小家庭2個大家庭，雙方2個大家庭，因此一個員工下崗了以後，3個家庭蒙上一層陰影，都感到家裏麵死氣沉沉。他不光是經濟問題、不光是掙錢多少的問題，更重要的是他沒個出路。人活在世界上，他不光是為了吃好喝好，很重要的是為了自己的事業，得到他的追求，這是人非常重要的一條。
理冰：那個時候恰恰很多的大型國有企業，尤其是經營不好的企業，我們會看到大量的員工下崗、分流，有的就推向社會了。我們會看到那樣一個特別不願意看到的結果，但是這個並沒有上級的某個部門要來考評你這項指標，您幹嗎一定要把這個責任背起來？
常德傳：我當時考慮什麼東西，經濟指標我們得想辦法去完成，很重要的第一條先把人安排好，我們改革開放能不能成功，我當時講了4條標準。
理冰：哪四條標準？
常德傳：第一條是對國家的貢獻要越來越大，改革開放以後，怎麼檢驗我們改革好了，第一條對國家的貢獻，怎麼給國家多交錢、多交糧、多幹活這是第一條。第二條，港口的發展後勁競爭實力越來越強，你不能吃光分光，得積累，積累幹什麼，不斷擴大投入這是第二條。第三條，職工生活水平越來越高，改革開放要讓職工過好日子，如果職工都沒有崗位了，都下崗回家了，另外生活又不改善，這叫什麼改革？咱別改革了，過去窮還受窮就完了嘛，所以第三條解決職工生活問題。第四條就是精神文明建設，所以我們從這四條來檢驗我們港口改革開放的成效，所以這四條都是以人為核心的。人不願意幹活，怎麼會對國家有貢獻，人不掙錢還分什麼錢，連分都不用分了，還怎麼去投入？人不過好日子怎麼能有積極性，精神文明建設，沒有物質基礎搞什麼精神文明，所以這四條，我們想來想去都是圍繞人來做文章，所以我經常講怎麼叫改革開放，改革開放不那麼難，別照著天書那麼講又是這麼個理論那麼個理論，什麼外國理論中國理論，沒有什麼深奧的理論，改革開放，說就是調動人的積極性，叫人願意幹、好好幹就行了。