還有一種關於產品支持費用的考量，就更顯示出蓋茨的過人之處。既然產品支持使產品成本提高，那麼除了設法通過改進產品、降低支持的費用以外，對產品支持收取一定費用就是其中一個簡單的辦法。他們通過同顧客接觸了解產品，可以說每一次和客戶的接觸都是改進產品的好機會。他們手頭掌握著每個電話的一定量信息。現在每種產品都有個標準模型。他們想看出一點主要領域的總體特性，比如多少電話是針對安裝的，多少針對打印，多少關於普通用法，多少是有關操作環境的，多少又是涉及共同可操作性的。
這與以往的支持截然不同。你和手下的支持人員要去告訴某個人物某個問題，他們要問：“你在這方麵接到多少電話了·”你隻能說：“哎呀，我們不知道。”於是他們又問：“好吧，如果我隻能解決十個問題，那麼我應從哪十個最重要的問題著手呢·”你又得說：“哎呀，我不知道。”而現在在自動化支持領域——這省去了要人回答電話的麻煩。最重要的是快而通技術。這種通過按鈕或電話可以實現的全天服務，能就微軟產品的關鍵領域提供信息，並回答一些普通問題。另一種自動化支持係統下載支持是一個電子布告牌，在上麵，微軟會展示新的驅動器、產品修改(權宜修補)及產品解釋；客戶利用調製解調器以進入該係統。PSS還管理著微軟信息網絡。
為了盡量利用好客戶信息反饋，從1991年起微軟還建立起一個產品改進組，並引進了其他一些機製來分析客戶信息並傳輸到產品組。由於出自客戶的特性想法和改進實在太多，這裏不可能一一列出，主要例證包括產品安裝，“視窗”裏對打印和圖像顯示的驅動背後的設計原理，以及貫穿於各種產品的工具條和特性的標準化。而且，一旦微軟推出一個新產品，便要他們去回答客戶電話。這些措施是對其他類型的客戶研究和產品適用性測試的有力補充。
這個產品改進組囊括了6名高級技術人員。每名技術員都是某一產品上的專家、擔任著該產品開發組織顧問的角色。Excel專家馬克·辛登沃格和皮特·希金斯、傑夫·雷格斯及麥克·梅普爾斯把這個組稱之為“微軟的秘密武器”。“我們被稱為產品改進組，我們是產品開發顧問。我們的使命是幫助微軟更好的滿足客戶需要，通過客戶的信息反饋和建議而改進產品。為此，我們的戰略是去發展一些方法、係統和過程，以便獲取信息加以量化，再以一種易於檢測的形式傳送出去，這頗具意義。它其實意味著開發真正的有效途徑，能把五花八門的信息加工整理為統計性的確鑿無誤的資料。”
產品改進組建立了兩種分析客戶信息的寶貴機製：所謂“電話分析”的月報及一個獨立的客戶建議數據庫。報告主要是按產品裏界定的功能組織起來，它按產品細分，分析上月從客戶打到微軟的電話裏收集到的各種主要信息。尤其重要的是關於“客戶就每種產品與全球各地的PSS聯係的‘十大’原因”的一覽表。微軟把電話分析寫在紙上，並通過電子郵件傳送到各產品組的個人和經理處。建議信息庫的重要輸入源是微軟的希望熱線，這是一個電話號碼係統，客戶能打進來對特性的新功能提些建議，客戶也可以寫信陳述。PSS工作人員負責把建議抄錄下來輸入數據庫，以供全公司使用。電話分析報告裏會包括每種產品的主要15種建議”。
在電話分析報告中得以鑒定的問題和建議廣為傳看，蓋茨和其他高級主管們也都是熱心的讀者。因此，產品組對於報告中反映的問題一般會在數小時內就能做出反應，並讓PSS知道他們打算怎麼處理。一般是說：“問題的確是這樣的。”然後他們會說出對此他們打算怎麼辦或何時著手解決。有時他們已開始處理這些問題了。通常，測試組會有一名人員負責把PSS鑒定的問題錄入產品組的數據庫，並確保開發員對仍存在的問題加以解決。程序經理既要關心本產品的新版中哪些特性有待修改，又要注意到客戶就新特性或特性變化所作的建議。任何月份中單個產品都可能從客戶那裏收到幾百條建議，因而整理排序工作是重要的。
微軟無論何時推出一種新產品，在隨後的一周、兩周或三周中，無論需要與否，開發小組都要被派去做技術支持。微軟盡量讓每個開發員每季在PSS待一天，專接電話。為鼓勵這種做法，各部門經理也去這麼做。這就是微軟的哲學，就是真正讓開發員、讓每個人都以最終用戶為著眼點，記住他們是我們的老板。
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