十幾年前，美國使用計算機的用戶並不多，但是由於微軟公司開發出操作如此簡單、如此實用的應用軟件、致使美國計算機用戶呈幾何級數增長。可以說微軟公司開發的迎合客戶需求的軟件帶動了整個美國計算機工業的迅速發展，也為自身的發展創造了收獲的黃金季節。正是基於此，蓋茨在企業發展的過程中，始終沒有放棄征詢客戶的意見。
當蓋茨將大學同學鮑爾默請來做搭檔時，鮑爾默也很好地領會和貫徹了蓋茨注重客戶的精神。在銷售策略上，鮑爾默沒有盲從於當時的電腦巨人IBM公司。他的努力不是去建立強大的直銷和宣傳谘詢隊伍，而是根據客戶的需要，建立起了係統專銷與顧問一體的銷售網絡，讓用戶在購買前後都能方便自如地學習掌握並很快使用計算機實用技術。這是IBM無法做到的，所以，微軟的銷售企業1997年上交國稅達40億美元，比前3年上升40％。
隨著微軟客戶意識的增強，微軟在1982年就已經在操作係統領域取得了霸主地位。而當時應用係統軟件這塊誘人的大蛋糕正被可視、蓮花、微處理公司分而食之。看到這一情景，爭強好勝的蓋茨坐不住了，他決定把手伸向應用係統軟件領域。
為此蓋茨在建立一流的應用軟件開發團隊的同時，還建立起了一支完善的銷售和售後服務隊伍。1984年5月，在蓋茨的挑選下，曾在IBM等公司工作過的傑瑞·拉藤伯被聘為負責零售部門的副總裁。隨之，一支有60多名技術人員和30多名其他工作人員組成的用戶服務隊伍也宣告成立，負責回答谘詢、技術維修等一係列的工作，至此微軟告別了粗放式的客服時代。
從1985年起，微軟開始從支持工程師那裏收集客戶問題，而從1991年，微軟又開始了逐步地構建經常性的反饋環。剛開始時，微軟利用電話係統，隨後他們開發了不同的工具，從諸如電子郵件、互聯網新聞組和萬維網之類的資源那裏收集數據，而現在微軟利用的是第三代基於計算機的客戶反饋係統來收集用戶的意見和建議。
如今，微軟在內部已經樹立了以客戶為中心的企業文化。在對待客戶服務方麵，微軟今後要更強調“自我檢討，自我改進，不斷追求完美，坦誠而負責”，要給客戶提供更多的價值。為此，微軟內部製定了幾個硬性指標：比如90％的客戶反饋必須兩天之內要回饋，三天以內要找到解決問題的方案。微軟員工的年度獎金跟全球的客戶滿意度將直接掛鉤，總裁也一樣。
現任總裁鮑爾默就是注重客戶反饋的典型代表。他的家住微軟公司總部附近，雖然他上有老下有小，家庭拖累大，但他隨時都要優先保證兩件事：一是公司高效運轉；二是最大限度滿足用戶的需求。在微軟公司的所有用戶中，任何人在任何時候任何地方都可以直接給鮑爾默打電話。
這聽起來像天方夜譚，但是鮑爾默的確是非常認真的。美國ABC廣播公司的副總經理理金德·希爾對此頗有感觸，幾年前，當該公司的視窗NT出現故障時，鮑爾默親自千裏迢迢從西雅圖趕到紐約來為他們解決問題，他對客戶的需求是如此的敏感，以至於頭天他們提出問題，第二天一早就得到了解決，這就是微軟的效率。很明顯，並非鮑爾默要刻意表現自己，而是他懂得，微軟要保持高速發展的勢頭是離不開客戶的。
在開發軟件的過程中，微軟更是注重傾聽客戶的聲音。
蓋茨不僅在產品研發方麵投入巨資，同時還專門設立了傾聽用戶需求和提升用戶體驗的機構，微軟企業工程中心就是其中的代表，目的就是為企業客戶模擬一個真實的應用環境，讓微軟的客戶同微軟的產品組在一起討論和測試，了解用戶需求，解決企業用戶的實際問題，使用戶能順利地實施應用方案。
在微軟技術服務中，負責專門用客戶反饋係統中的壞消息變成好消息的小組是PI(產品完善)組。PI組有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百萬條原始客戶數據等待處理，其中600萬條來自支持現場。而這些意見能夠迅速地通過微軟完善的客戶反饋和改進係統傳輸到軟件開發人員那裏。在傾聽客戶反映的過程中，微軟很容易發現軟件產品的不足，並可以用最短的時間彌補這些缺陷。這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業。
精明的蓋茨在一次次商戰中知道了這套體係的重要性。擁有這套體係，不僅擁有了向公眾承諾的資本，而且擁有了偌大的市場智囊團，它給微軟帶來的將是滾滾的財源。