人們在總結微軟成功的奧秘時，敏銳的商業嗅覺和對市場、技術發展方向的把握能力，成為了其被客戶和增值合作夥伴最津津樂道的。因為微軟公司積累了豐富的市場和行業經驗，善於挖掘客戶需求，往往能從表麵的項目挖掘出更深層次的商機。站在市場與技術發展的前沿這一高度，蓋茨和微軟就可以從宏觀的角度發現、吸引和把握商業機會。
利用信息捷足才能先登
比爾·蓋茨認為，將你的公司和你的競爭對手區別開來的最有意義的方法，使你的公司領先於眾多公司的最好的方法，就是利用信息來幹出色的工作。
信息決定輸贏，這一點是沒錯的，但關鍵問題是你怎樣搜集、管理和使用信息。競爭者更多了，關於他們和市場的信息也更多了，而市場現在是全球性的。比爾·蓋茨認為，勝者將會是這樣的人，他們開發了世界一流的數字神經係統，因此信息會通暢地在他們的公司裏流通，讓員工最大程度地、持續地獲取信息，這就是所謂信息流的作用。比爾·蓋茨特別看重信息流，他認為信息流是一個公司的生命線，因為它使你能從你的雇員那裏得到最多的回報，從你的客戶那裏獲取更多的信息。下麵是比爾·蓋茨列出的問題：
客戶是怎麼看待你的產品的·它們想讓你解決什麼問題·它們需要你增加什麼樣的新特點·
當你的批發商和分銷商銷售你的產品或與你共事時，它們遇到了什麼問題·
你的競爭對手正在哪些領域搶走你的生意·為什麼·
不斷變化的客戶要求會驅使你發展新的企業能力嗎·
有哪些你應當進入的新興市場出現·
為完成信息工作，微軟公司職員需要隨時存取信息。然而，大多數人卻慣於相信“數據”應當是保留給最資深的管理人員的。一些管理人員為了保密，也許還想緊抱信息不放，而大多數情況下，信息的存取受到限製的原因很簡單，不過是因為信息過去很難得到，需要時間、努力和金錢才能使信息流通。即使是現在，我們的思維也回歸過去的日子：那時每次有人想以新方式觀看數字，就需要編寫一個新程序，以至於積壓了大量未完成的工作。那時從大型主機中提取數據是如此的昂貴，需要如此多的勞力用於試圖分析數據的相互關係，以至於你必須至少是副總裁才能下令運作此類工作。
比爾·蓋茨說：即使這樣，信息有時也是充滿矛盾或是過期的，以至於在高層會議上，來自不同部門的副總裁們帶來不同的數據！
比爾·蓋茨提醒人們說：今天在計算機網絡上，你可以輕而易舉和廉價地檢索和顯示數據。你可以深入到數據的最底層細節，在不同的維數使用數據透視圖去觀察數據。你可以與他人交換信息和想法，你還能將多人或多個團隊的想法和工作集中，產生一個深思熟慮的協調的結果。我們需要打破那種認為得到信息和傳送信息是又困難又昂貴的舊觀念。這是基本常識：獲得你公司的數據——從最新的銷售數字到計劃的細節的所有數據——對能使用計算機的人來說僅需點擊幾下就可以得到。
比爾·蓋茨說：如果信息管理和有組織的反應能力在1970年前傳統的煙囪工業時代，已能產生那樣根本的差別，那麼今天有技術推動，它們會把這一差別擴大多少·今天一個現代化的汽車製造商也許有一個響亮的品牌並以質量聞名，但是它卻麵對著世界範圍的更激烈的競爭。所有的轎車製造商使用相同的鋼材、擁有相同的鑽床、類似的生產過程，同時他們的運輸費用也大致相同。製造商之間的差別在於他們的產品設計的好壞，是否聰明地利用客戶的反饋改進其產品和服務，是否快速地改進其生產過程，是否巧妙地營銷新產品，是否有效地管理分銷和庫存，所有處理這些豐富信息的過程都能從數字化程序中受益。
比爾·蓋茨認為經理信息係統(EIS)是非常重要的，他說：“隨著EIS係統的銷售商轉移到以一個標準平台做工具，其作用也有了發展。它們提供的真正價值不是在於建立應用程序，而是幫助企業發現用它可以幹什麼。”
在一家公司裏，不僅高級經理們需要，而且中層管理人員和部門雇員也需要看到商務數據。比爾·蓋茨說：“了解我的公司在各區、各產品門類和各客戶群體中的經營情況，對於我這個首席執行官來說是很重要的”。當然，我為自己能清楚了解這些情況而自豪。然而在每一家公司裏，正是中層管理人員們需要了解他們在哪裏贏利和虧損；哪些營銷計劃生效，哪些無效，哪些費用支出符合預算，以及哪些超支等等。他們是最需要精確的有用的數據的人，因為他們正是需要行動的人。他們需要及時和持續的正確信息流以及豐富的圖表。這些雇員不應當隻能等到上層管理人員將信息提供給他們時才能接觸信息。企業應當花費更少時間將財務數據對雇員保密，而用較多時間教會他們分析和根據數據來采取行動。