當然，每家公司都將會有信息存取的界限範圍。每家公司都把每人的薪金信息當作機密。然而，一般來說，在公開信息上，比爾·蓋茨信奉一個相當開放的信息政策。讓參加一項產品的每一個人，即使是最低級的人，了解產品曆史、定價、全球性的銷售是怎樣劃分的，或是怎樣按客戶群體劃分的，這樣做具有令人難以置信的價值。讓每一個人得到完整的信息，而且相信他會保密，這樣做的價值遠遠超過其中的任何風險。
在很多公司裏，中層經理可能會對大量日常問題不知所措，而又沒有他們需要的信息來解決問題。他們也許會有大量的數據放在麵前——實際上是大量的書麵報告——這些數據很難分析，也很難與其他報告中的數據關聯。一個優良的數字神經係統的標誌，是你能用確定的可操作的信息流增強中層經理的能力。他們應當能夠以在線方式，以一種便於分析、便於與他人協調的形式，觀看他們的銷售數字、費用分類、賣主和承包商的成本和主要項目的狀況。係統應當根據他們預設的標準，把異常情況通報給他們，例如某一項費用開銷超過預算了，這樣一來他們就不必監測正常的費用開銷了。這樣的係統功能在一些公司已經有效地使用了，但是我還是不斷地為沒有多少公司使用信息技術，使他們的部門經理得到良好的信息和避免煩瑣的日常監測而驚訝。
就如我們將會看到的微軟對互聯網的反應過程，優良數字神經係統的另一標誌，就是能夠大量的從你的部門經理和知識型工人中不斷湧現出來好主意。當人們能夠分析具體的數據時，他們就會確切知道該怎麼把事情辦得更好——而且他們也為此而興奮不已。
找到下個市場入口
比爾·蓋茨對機會日益減少的市場環境，提出一個行之有效的準則：要找到下一個市場入口。
這就必須要求企業不斷地評價自己，發現自己，了解自己，認識自己的競爭優勢以便在競爭中擊敗對手，脫穎而出。
一則陳舊的商業笑話說，如果鐵路已意識到它們是一種運輸業，而不是一種鋼軌業，那我們就都得去乘坐聯合太平洋航空公司的飛機了。
比爾·蓋茨指出，很多企業已經在更基本的層次上拓寬了或改變了目標。比如索尼作為一家在消費和商用電子工業、音樂和電影工業的世界大公司，開始時卻是一家不成功的電飯鍋製造商。比如惠普開始時投機性地製造焊接機、保齡球道傳感器和減肥機，而後其產品轉為示波器和計算機，成為今天我們所知的惠普。這些公司按市場行事，取得了令人矚目的成功，但大部分公司並不能做到這一點。
即使當你審查你的現存業務時，你也並不總是都很清楚下一個增長機會在那裏。在狂熱的快餐世界裏，麥當勞擁有最強大的品牌和市場份額，並以質量聞名於世。但是一位市場分析家建議麥當勞改變其商業模式。這位分析家提到這家公司不定期地推銷受電影啟發而創造的玩具，他指出，麥當勞應當利用其低利潤的漢堡包銷售高利潤的玩具，而不是反其道而行之。這樣的改變不太可能，但在今天快速變化的商業世界裏，卻並不能說是不可思議的。
比爾·蓋茨指出：這裏重要的觀念就是，一家企業不能把它在市場上的地位看作是理所當然的。一家企業應當不斷地評價自己。一家公司可能會在另一行業取得重大突破。而另一家企業則會發現，它應當堅持自己所了解、擅長的本行。最重要的是企業的管理人員應擁有必要的信息，認識到其競爭優勢，以及他們的下一個大市場會是什麼。
競爭是殘酷的，而要想在競爭中穩住陣腳贏得勝利，則首先要從充分認識自己開始，根據市場需求的不斷變化調節產品的動向。隻有適應了市場，找到了下一個市場入口：才能在競爭中取勝。
“盜版”也可以賺錢
對於盜版，蓋茨有他自己的獨到的見解：有錢的買正版，沒錢的可以買盜版。但是如果他把事實告訴你，無論盜版還是正版，都是他微軟生產的，購買者就以為沾了大便宜。微軟這樣做的同時也削弱國家開發軟件的競爭力。他要整個國家都依靠他的微軟。
盜版軟件的問題在亞洲和拉丁美洲相當嚴重，盜版的行為可以說是無處不在。1980年軟件被公認為是享有版權的產品，盜用別人的軟件同時也成為不被電腦界所接受的行為。但是，盜版軟件的問題依然是困擾著電腦工業的嚴重問題。
相當諷刺的是，盜版者廣泛使用共享軟件，竟然使盜版軟件成為電腦行業中的一個標準。最初的時候蓋茨痛恨盜版，但後來蓋茨意識到，盜版也可以用來掙錢。