在人際博弈中，並非勤懇、苦幹就能獲得理想的結果。在“智豬博弈”中，一味埋頭苦幹的人並不能得到相應的好處，反而會讓他人搭了便車，為他人做嫁衣。當我們身處“智豬博弈”中，要智慧地選擇最有利於自己的優勢策略，不但要會做勤奮的“大豬”，更要會做聰明的“小豬”。
小豬不勞而獲
1980年8月，當時的美國IT界“藍色巨頭”IBM公司找到了比爾·蓋茨，委托他設計新的磁盤操作係統。比爾·蓋茨意識到這是一次“搭順風車”的好機會。
比爾·蓋茨為此很是下了一番工夫。要知道，當時有三個操作係統可供IBM選擇，微軟開發的係統隻是其中一個。而比爾·蓋茨采取的策略成功地讓IBM選擇了微軟的MS-DOS，他使MS-DOS的質量比其他同類產品略勝一籌，免費幫助IBM編寫基於MS-DOS的應用軟件，以增加MS-DOS的市場競爭力，以遠低於其他兩個操作係統的價格賣出MS-DOS應用軟件。
在許多人看來，比爾·蓋茨太愚蠢了。但是他本人這樣說：“我們的目的不是從IBM直接賺錢，而是通過出售MS-DOS的特許權賺錢。凡是想要為IBM提供與其個人計算機兼容機器的公司，都要從我們這裏購買MS-DOS的特許權。況且，IBM公司雖然可以免費使用我們提供的各種應用軟件，但是對未來升級版軟件的控製權和使用權，IBM並沒有獨占權。”
就這樣，比爾·蓋茨搭上了IBM的順風車，在一定程度上，IBM的市場就是微軟的市場。微軟即使不去費力開發市場，也能擁有IBM的市場；而IBM所開發的新市場，微軟也能共享。
比爾·蓋茨不愧是哈佛大學出身，深諳博弈的智慧，懂得扮演“智豬博弈”中小豬的角色。那麼，什麼是“智豬博弈”呢？
假設豬圈裏有大、小豬各一頭，豬圈很長，一頭是踏板，另一頭是豬食槽。踩一下踏板會有10個單位的食物進入食槽，但是踩踏板的豬會先付出等於2個單位食物的能量。如果大豬先跑到食槽麵前，大、小豬的食物收益比例為91；如果它們同時到達食槽麵前，兩者的收益比例為73；如果小豬先跑到食槽麵前，兩者的收益比例為64。對小豬來說，它不踩踏板要比踩踏板獲得的收益更多，踩踏板是它的劣勢策略，不踩踏板是優勢策略，因此它選擇舒服地等在食槽邊吃現成的。
而IBM和微軟就是大豬與小豬的博弈。為了自己的發展，IBM不得不去開辟更多的市場，而微軟隻需要靜候著分享IBM的市場成果就好，不需要自己費力地開辟市場。比爾·蓋茨的低價策略，讓微軟成功地成為博弈中的“小豬”，即使付出了一定的代價，也是值得的，是最優策略。相反，如果采用與其他軟件公司類似的高價策略，也許可以一次性從IBM那裏得到很多錢，但微軟要想進一步發展，很可能要花費大力氣來開辟市場，還有可能收效甚微，會自己做了“勤勞的小豬”，卻是為“大豬”做嫁衣。
“智豬博弈”告訴我們：在一個公平合理並且可以共享的環境裏，有時候占有優勢的那一方最後得到的結果可能與理性預測不符，很可能優勢一方的付出與收獲不成比例，而結果到底如何，則取決於彼此采用何種策略。
“智豬博弈”在現實中非常常見，很值得我們重視。比如，在股份製公司中，大股東和小股東通常分別扮演大、小豬的角色：大股東一般會主動執行監督管理層的責任，而小股東則很少投入精力管理公司，大多坐等分紅。負責監督對於小股東來說是劣勢策略，因為小股東做不勞動的“小豬”，收獲會更大。
其實，“智豬博弈”的理論本質正是教我們運用智慧選擇最有利於自己的優勢策略。在“智豬博弈”中，做小豬更好還是做大豬更好，采取何種策略更優，都取決於雙方的實際情況以及雙方的策略選擇。不過，如果有“大豬”願意負起“踩踏板”的責任，做“不勞而獲”的小豬是件非常美好的事情。