在人際博弈中，無論是個體之間還是集體之間都會發生對抗或衝突——“鬥雞博弈”，這時我們就要理智地麵對對手，盡量化幹戈為玉帛，了解衝突的原因並且盡量和對方協商解決。事實上，沒有一個理智的人會蓄意擋住他人的道路，因為這樣對他來說得不償失。通常情況下，我們和他人之間的對抗隻是因為一些小問題或是誤會，隻要解釋清楚就可以了。但是如果對方真地是故意跟我們過不去，這時候我們一定不能針尖對麥芒地與之對抗；相反，我們要淡然處之，用寬容的心感化他，最終化敵為友。
比如，在同行業中兩個勢均力敵的企業都推出了一種洗發水，倘若雙方互相攻擊，甚至不惜打價格戰、搞惡性競爭，那麼這兩個企業任何一方都不可能贏得利潤。反之，如果他們化幹戈為玉帛，達成一種默契，每個企業都有自己主推的產品優勢，並且雙方都遵守不隨意降價的承諾，那麼他們將實現共贏。從經濟理論上來說，聯合壟斷的利益要比分散經營強得多。
哈佛大學出身的比爾·蓋茨也曾經向我們示範了化幹戈為玉帛這一博弈論策略的智慧：
2003年12月，美國Real Networks公司起訴微軟公司，並向微軟公司索賠10億美元的巨資。
但是在官司還沒結束的時候，美國Real Networks公司的CEO格拉塞卻打電話給比爾·蓋茨，希望能夠和微軟合作，希望得到微軟的技術支持，以便讓Real Networks公司的音樂文件可以在網絡和便攜設備上流暢播放。幾乎所有人都覺得比爾·蓋茨根本不會搭理格拉塞，但是比爾·蓋茨卻表示願意合作。2005年10月，微軟和Real Networks達成和解協議。協議中顯示微軟同意在其MSN搜索、MSN信息以及音樂之中加入Real Networks公司的Rhapsody服務內容，並且讓它成為微軟播放器可選服務中的一個。這個協議價值7.61億美元。
同樣的故事也在微軟公司和蘋果公司之間發生過。
自20世紀80年代開始，微軟公司和蘋果公司一直處在對抗博弈的狀態，到了20世紀90年代，微軟發展迅速，蘋果遭遇了前所未有的大危機。常理來說，這種情況一定是比爾·蓋茨樂見的，因為蘋果一直是微軟最大的威脅。然而比爾·蓋茨卻做了一件讓全世界意外的事情。1997年，比爾·蓋茨投資1.5億美元支持蘋果，幫助蘋果渡過難關。2000年，微軟為蘋果量身定做了Office 2001。此後，微軟和蘋果由對抗關係變為合作夥伴，化幹戈為玉帛，實現了雙贏。
在人際博弈中，化爭執為祥和、化幹戈為玉帛是博弈論中的一門重要策略，也是一門高深的藝術。在麵對博弈對手時，一般人往往采取堅定不移地進攻策略，而這樣做隻會讓自己成為無知的“紅眼鬥雞”。相反，像哈佛人一樣的聰明人在與對手博弈時，會選擇更加明智的策略——將對手拉到自己的陣營當中，化敵為友，共同合作，實現共贏。當然，這樣做的前提是對方也心懷善意。
博弈啟示錄
麵對“鬥雞博弈”，如果我們能夠從“鬥雞”的角色中跳脫出來，我們就會明白，此時最佳的策略或許是化幹戈為玉帛，就像羅斯福、比爾·蓋茨以及無數哈佛人所倡導的那樣。當然，采取這種策略的前提是對方也不願意做“鬥雞”，而我們有可能在付出小於采取爭鬥策略所付出的代價的情況下與對方結成同謀、實現合作。
向羅斯福學習運用氣勢策略的智慧
1941年12月7日，日本偷襲了美國在太平洋的軍事重地珍珠港。這一事件徹底惹惱了美國。第二天時任總統羅斯福就身穿藍色海軍鬥篷到達美國國會大廈，發表了要求國會對日宣戰的著名演講。作為“老海軍”的羅斯福此刻雖然身體是殘疾的，但是他對日作戰的堅定信念和信心的氣勢壓過了在場所有健全的國會議員。演講最後，羅斯福用盡全身力量從輪椅上站起來說：“我希望國會宣布：從1941年12月7日這個罪惡的星期日，日本無端、無恥偷襲珍珠港開始，美利堅合眾國和日本已經進入戰爭狀態。”他的這種氣勢策略贏得了國會議員的尊重，也贏得了美國人民的支持，為對日作戰贏得了政治支持和堅實的後盾力量。