劉邦問韓信：“我的能力可以帶多少兵？”韓信說院“陛下最多不過十萬。”劉邦又問：“你能帶多少？”韓信驕傲地說：“對我來說，多多益善！”劉邦笑道：“既然如此，你怎麼還為我服務呢？”韓信這時回答：“我隻是會帶兵，而陛下您，善於帶將。”
度權量能，征遠來近--5分鍾看穿真假人才
凡度權量能，所以征遠來近。立勢而製事，必先察同異之計，別是非之語，見內外之辭，知有無之數，決安危之計，定親疏之事，然後乃權量之，其有隱括，乃可征，乃可求，乃可用。
凡善於揣度人的權謀和考量人的才能，就能吸引遠近人才為我所用。作為管理者，立勢才能製事，有氣場而且有目標，才能網羅人才，然後考察人才與自己的同異，辨別此人哪些與己相同，哪些不同，考察他對是非的判斷，對內對外；的言辭有何差別。通過這些，可得知他是擁有還是缺失。還：可以令他決斷計謀，考察其設謀能力；問他與誰親近，與誰疏遠，考察他的人事關係處理的能力。最後綜合分析，對其整體素質得出判斷。對可塑型的潛力人才，尤其值得關注，
需要征召、聘請和使用。
俗話說：千裏馬常有，伯樂不常有。鬼穀子認為，要用人，就得先考人。考量人才的具體特點，鑒別他是不是人才，然後分析他的優劣，他的才能到底可用在什麼地方。
對管理者而言，用人前提是鑒人，不會鑒人，也就不會用人。鑒人之時，不僅要看才華，還要注意對方的德行與人品，理想與目標，忠誠與否，這些都很重要。
日本的住友銀行在招考幹部時，其總裁曾出過這樣一個試題：“當本行與國家利益發生了衝突，你認為應如何處理？”許多人都回答“應為住友的利益著想”，總裁認為“不能錄用”；還有另一些人答“應以國家利益為重”，總裁認為“僅僅及格，不足錄用”。
最後，有個人這樣回答說：“對於國家利益和住友利益不能兼顧的事情，住友絕不染指！”
總裁的評語是：“卓有見識，加以錄用。”
這件事對我們應該如可鑒人，有著很大的啟發作用。真正的人才他總能拋開“非此即彼”的思維，從第三個角度去思考問題。天性者，天機，即是天道；人心者，人機，即是人道。守天機者存，順人機者亡。就如同住友總裁的這個麵試問題，國家利益是天道，公司利益是人道，如何選擇？觀天道，執天行，保人道，中立不倚，維護國家利益，但絕不損失公司利益，辦法就是不染指無法雙方兼顧的事情。
華爾街的基金投資顧問羅伯特，早年間四處求職，被拒無數次，得到的總是冰冷冷的麵孔和拒絕。羅伯特失望透頂，準備放棄投身金融業的理想，這天他經過美林銀行，抱著試試運氣的想法，最後再試一次，幸運的是，他成功了。
這究竟是什麼原因呢？原來美林銀行的證券部經理懷斯先生拿出近期的市場案例，問了他一些問題，很快就發現羅伯特是難得的基金管理人才，雖然經驗稍欠缺，但卻對市場變化擁有極為出色的感知力，而且對於自己不懂的問題，他非常謹慎謙虛地傾聽懷斯先生的講解和糾正，表現出了極強的接受能力。
由此，懷斯先生說：“羅伯特首先用他善於傾聽的優點打動了我，對於一名投資顧問來說，這是多麼棒的品質，一般人是很難想象的！一個不肯傾聽客戶談話的投資顧問，他就沒有辦法做到了解客戶的全部信息，尤其是那些資料上體現不到的細節，也就無法成為一名優秀的投資顧問。而且我認為，一個喜歡傾聽的人，也一定善於思考，他能夠抓住對方本意，領會其要旨。
善聽是一種優秀的素養，鑒人者必須注意的第一要點，隻有經過長期的鍛煉才能形成。同時，這樣的人也一定具備謙遜的品德，隨和的個性，具有優秀管理者的潛質。
其次，回答問題簡潔、準確，甚至說話時的語氣，也是我們用來鑒人的必備內容。一般來說，三言兩語就能切中問題要害的人，往往是思維縝密、周詳而又迅速果斷的人。他們對事物體察入微，而且客觀全麵，做出的決定也十分可靠，是能夠擔當重任之人。而那些答非所問，總要用很長時間、很多言辭來糾纏同一個問題的人，他們在語言表達和思維方麵缺陷極為明顯。