在很多單位，員工的工資和收入是相對穩定的，人們不必要在這方麵費很多心思。但人們很在乎自己在領導心目中的形象。因為領導的表揚很具權威性，是確立自己在本單位同事中價值和位置的依據。
有的領導善於給自己的下屬就某方麵的能力排座次，使每個人按不同的標準排列能名列前茅，可以說是一種皆大歡喜的激勵方法。比如，小張是本單位第一位博士生；小王是本單位“舞”林第一高手；小鄭是單位計算機專家……人人都有個“第一”的頭銜，人人的長處都得到肯定，整個集體似乎是由各方麵的優秀分子組成的。
物質激勵是一種低層次的激勵下屬的方法，具有很大的局限性。比如，有些機關，獎金都是隨意發放的。再者，下屬的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。相比之下，領導的讚揚不需要冒多大風險，也不需要以金錢為代價，就能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感。
如果一個下屬很認真地完成了一項任務，或者做出了一些成績，雖然此時他表麵上裝得毫不在意，但心裏卻默默地期待著領導的嘉獎。一旦領導沒有關注或不能及時予以讚揚，他必定會產生一種挫折感，對領導也產生看法：“反正領導也看不見，幹好幹壞一個樣。”
領導的讚揚是下屬工作的精神動力。同一下屬在不同領導的指揮之下，工作勁頭判若兩人，這與領導善不善於運用讚揚的激勵方法是有很大關係的。
唐朝的魏征，是一個很有才能的人。原先他輔佐皇太子李建成，因為直言進諫而不受李建成的歡迎。李世民掌權後，很器重魏征，為了鼓勵魏征直言進諫，李世民每次都很虛心地聽他獻策，並經常讚揚他敢說真話實話。
一次，唐太宗讚揚魏征道：“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。我以你這樣的良臣為鏡，也就不糊塗，少做錯事了。”
在唐太宗的讚揚和鼓勵之下，魏征至誠奉國，竭盡所能，知無不言，先後共陳言進諫二百多件事。
後來，魏征怕僅憑進諫參政議政招來事端，想借目疾為由辭職修養。
唐太宗為挽留這位千載難逢的良臣，極力讚揚了魏征的敢於進諫，表達了自己的賞識之情。他說道：“您沒見山中的金礦石嗎？當它為礦石時，一點也不珍貴。隻有被能工巧匠冶煉成器物後，才被人視為珍寶。我就好比金礦石，把您當作能工巧匠。您雖有眼疾，但並未衰老，怎麼能提出辭職呢？”
魏征見唐太宗如此誠懇，也就鐵了心跟著唐太宗幹一輩子了。
有些下屬長期受領導的忽視，領導既不批評他也不表揚他，時間長了，下屬心裏肯定會嘀咕：領導怎麼從不表揚我，是對我有偏見，還是妒忌我的成就？於是，他們在同領導相處時，就會不冷不熱，注意保持距離，沒有什麼友誼和感情可言，最終形成隔閡。
領導的讚揚不僅表明了領導對下屬的肯定和賞識，還表明領導很關注下屬的工作，對他的一言一行都很關心。
有人受到讚美後，常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒，既關心我又賞識我，我做的那件連自己都覺得沒什麼了不起的事，也被他大大誇獎了一番。跟著他幹氣兒順。”
如果上下級都有這麼好的感覺，就不會有什麼隔閡了，就會團結一致，把工作搞好。
讚美下屬放下“架子”才能取得成效
領導作為上司、老板，很容易產生官僚習氣，即通常所說的“拿架子”。現在，越來越多的人對“架子”產生反感。
端著“架子”的領導，總認為自己就是權威，根本不會對下屬的優點和成績做出無私的、客觀的評價，甚至不願接受下屬超越自己的現實。在下屬看來，一位領導端著“架子”對自己的稱讚，隻能視為一種可憐的施舍或恩賜。因而，聰明的領導會把自己職位上的優勢最大限度地隱藏起來，放下“架子”，明察秋毫。
秦昭王是位禮賢下士的君主。有一次，秦昭王把範雎請到宮中請教道：“寡人早該親自接受您的教導了，正好趕上匈奴義渠的急事。寡人從早到晚忙著向太後請示對策。現在事情處理完了，才得以麵聆教誨。我昏昧愚鈍，所以敬以賓主之禮，恭請賜教。”
秦昭王態度很謙虛，求賢若渴之情表現得淋漓盡致。
但範雎卻一再辭讓，秦昭王感覺自己的謙虛還不夠，就屏退了左右臣仆，隻剩下他與範雎，長跪道：“先生賜教寡人什麼呢？”
當時，長跪是一種很重的禮節，君主對臣屬長跪更是罕見之至。這既表現出秦昭王對範雎才能的仰慕之情，又表露了他在臣屬才幹麵前的虛懷若穀。也正因為此，範雎忠心耿耿，敢於進諫，為秦國的興盛之業立下了汗馬功勞。
平易近人是“架子”的克星，也是下屬希望上司具有的一種素質。
一位副主任經常和下屬在一起“開拖拉機”（一種牌的玩法）。在此過程中，大家無話不談，性格中的優點和缺點充分暴露。大家在娛樂中相互了解，相互溝通。他不僅是下屬工作上的領導和權威，而且成了其生活上的朋友和夥伴。
有一次，王某的任務完成得非常出色，這位副主任拍拍王某的肩膀，笑著說：“你小子長一個這麼聰明的腦袋，‘拖拉機’開得頂呱呱，工作也如此了得！”