所以，在大多數情況下，上司是不會提拔有可能成為自己競爭對手的部下的。相反，如何湮滅部下綻放的光彩，擠壓部下使其不見天日，才是上司處心積慮的。這種情況固然是人們所不願意看到的，卻是現實生活中客觀存在的現象。上司與部下是競爭對手，很多人一定覺得不可思議。這不妨以幾年前美國某航空公司連續發生的不幸事故作為證明。
該航空公司的工會勢力非常強大，一有情況發生，就立刻采取罷工的過激行為與公司對抗。公司的決策層總想避免發生罷工，但就是無法做到。於是，一些管理者就想出一個“妙法”，把機長全部調換由管理階層(亦即非工會的人)來擔當。如此一來，即使工會罷工，飛機依舊可以照開不誤。大家一致認為這是一個好主意，就決定采取這個方法。此即所謂的“機長管理職製度”。
但是，自從這個所謂的“機長管理職製度”實行之後，該航空公司卻接連地發生了好幾起人命關天的大事故。為此，大家都猜測這些事故是否和製度之間有因果關係，更有人指明，“機長管理職製度”就是造成事故的最大原因。
理由是：飛機操縱室裏有機長和副機長，在“機長管理職製度”之前，兩者的關係是同屬一個工作崗位的夥伴，最多也是前輩與後輩的關係罷了。但是，機長改由管理階層擔任後，機長的工作中還附加了對部下勤務的評定。兩者之間的關係就純粹是上司與部下，也就是打分數與被打分數者之間的關係。
在這種上下級關係中，如果副機長想要升為機長，就必須依賴機長給予優異的工作評定。而從機長的立場來看，如果給下屬分數打得太高，副機長就要升格為機長，那自己的機長寶座豈不是麵臨著江山易主的危險？於是，為保住自己的職位，機長就必須專找副機長的茬兒，盡量壓製副機長的成績，給他不好的成績。如此一來，機長在副機長的眼裏，就變成阻礙自己升遷的最大敵人了。
在這種情況下，以往是同等科技人才且關係良好的機長與副機長，已經被“機長管理職製度”所破壞，演變成敵我的對立關係。原本應該彼此通力合作才能完成安全飛行的機長與副機長，卻在狹小的操縱室裏，彼此疑神疑鬼、勾心鬥角，這樣怎能期望有平安的飛行呢？
既然你已經明白了頂頭上司是你升遷的最大障礙，那麼如何與他相處呢?從“獨贏”規則來看，不外乎有兩點。
其一，你在單位的根基還不深，資曆也太淺，即使頂頭上司易人，空下來的位置也輪不上你，那麼最好還是讓現在的上司暫時替你把位置先占著。在這種情況下，你唯一需要做的就是全力幫助上司幹好工作。因為，不管你有沒有越級的上司做靠山，頂頭上司始終都是要時常相對的，而且他掌握著你的命運，是不能不認真對待的人。
其二，假若頂頭上司離開，能夠接替之人非你莫屬的話，那就想盡一切辦法趕緊除掉他，讓他越快滾蛋越好。至於如何將對方除掉，讓他成為你升遷路上的墊腳石，下麵告訴你幾手殺招，不妨一試。
1．如果對方屬於“拚命三郎”型，那就給他來個火上澆油。因為“三郎”既然已決心拚命，身為部下的何必要阻擋呢，不如順勢推他一把，叫他快些拚掉老命。
當他偶爾請病假或事假，不要忘了打電話到他家說：“哎呀，科長不在，我們全都慌了手腳。”最好是能逼他重新披掛上陣，帶病堅持工作，大耗元氣，否則也要在他心中留些疙瘩，讓他不能安心度假和養病。
一旦“三郎”病重住院，記得每周去看他一次，所有的主管都視自己的部門為地盤，久未坐鎮，就會擔心大權旁落，甚至害怕自己的位置被別人頂替了。針對這種心理，你今天可以這樣說：“科長放心休養，科裏有我們在，一切沒問題。”明天又可以那樣說：“總經理最近常跟某科科長去打高爾夫球。”後麵再加一把火，對他說：“有好幾個客戶來公司找你，聽說你病了他們都很遺憾。”如此這般，“三郎”死期不遠矣！
2.如果對方屬於“自我膨脹”型，那就捧殺他，讓他盡快爆炸毀滅。
在日常工作中，你不妨時常歎口氣說：“像某某科長那麼有實力的人，呆在這家公司真是太委屈他了，不但浪費了人才，也是國家和社會的損失。唉，可惜呀可惜！”這些表演不必當著上司的麵做，隻要一個月做幾次，早晚上司都會從側麵聽到，這樣效果更好。
總有一天上司會認真地想：“果真如此?”由於“自己是不是天才”是個很愉快的話題，一開頭他可能會欲罷不能，想久了更是覺得理所當然，因為人類總免不了會犯自我膨脹的毛病，其實，所謂“實力”隻是“應付公司要求的能力”，各行各業需要不同的人才，一旦他萌發了“我在其他公司可能更有發展”的信心，便會做出許多冒險的動作來。
3．如果對方屬於“憂鬱內向”型，那就設法給他施壓，讓他在壓力下不堪重負。
對上班族而言，看似最有用其實卻最沒用的就是那些以暢銷為目的的管理書籍了。這些大作常常標榜簡明易懂，事實上卻為了簡明，不惜以風趣、新奇、訴諸權威來代替複雜的分析，這些讀物剛剛出版時，廣告自吹自擂，仿佛它要一語道破時代的肓點，不料同類書籍一本接一本地出現，仿佛武俠小說中的武林第一高手是被更高的高手取代，叫人不知道看哪一個才好。