如同達納公司，德爾塔航空公司的管理層花費在同其普通員工對話上的時間也是驚人的。高級管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰麵。在會議上，公司最高層和最低層的職員展開直接的對話。用來進行類似交流的時間總是令人震驚，而且對於不在這種環境裏運作的公司而言絕對是難以想像的。例如，每個高級經理一年中應有四個滿工作日用來同亞特蘭大的飛機隨員進行談話。高級副總通常每年在路上就要花費100來天的時間，這些時間並不都是很好過的，裏麵有時會包括視察淩晨1：00或2：00的航班。激烈對話是從高層展開的，每周一早晨就有一個高層例會，會上公司所有的計劃、問題、事務等都會被加以討論。然後，高級副總就會把各部門領導召集來開一個較晚的午餐會，把最新情況及時通報給他們。由此，新聞就很迅速且定期地傳遍了整個公司。
傾聽員工的聲音是被很嚴肅地對待的。比如，就有一個專門的飛行隨員委員會來為德爾塔航空公司的6000名空姐以及男空勤人員選擇製服。一位成員說：“這很重要，你必須生活在他們中間。”甚至機械師也可以挑選自己的頂頭上司。
麥當勞
現在看起來，麥當勞的現任總裁弗雷德·特納以鞋類推銷員的身份出道是再合適不過的了。因為有過此種經曆的領導，在麥當勞這種員工密集型的公司裏，會體會到“保證基本要素正確運行”到底指些什麼，比如麵對顧客，提供實時服務，對自己的事業感到自豪以及對平庸工作的責任心等。最重要的是，麥當勞做得比這些基本要素還好。特納說：“曆史表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，總之他們缺乏對細節的深層關注。”
麥當勞堅信，高級經理不應該總是呆在辦公室裏，而應對員工、培訓和執行給予更多的關注。公司創辦者雷·克勞克說：“我認為在公司管理這一問題上，‘少即是好’；由於麥當勞的規模，今天的麥當勞是我所知道的最沒有結構的公司，而且我認為你再也不會找到另外一家擁有一支更快樂的、更有安全感的、更勤奮的經理隊伍的公司了。”
麥當勞永無休止地談論著個人的貢獻，克勞克聲稱，“一家經營良好的飯店就像一支能贏球的棒球隊，因為他們都充分地利用每一個成員的才能，並抓住每一秒的時間來改進自己的服務。”克雷格把話題集中到一些小事上：“我強調細節的重要性。如果你要把整件事做好，你必須做好你業務中的每個基礎環節。”麥當勞把這些細節理順，這種方式需要大量的令人吃驚的學習時間和工作強度。一位前雇員表示：“我剛去麥當勞時，他們給我一頂小白帽子，表明我是實習人員。他們讓我從最簡單的工作做起——炸法國薯條。然後讓我去炸薯條和做奶昔，就這樣——直做到烤圓麵包和牛肉餅。我們休息時隻能在一間小屋子裏待著，裏麵有一台電視和一台錄像機，裏麵不停地放著強調麥當勞做事方式的宣傳片——如何更好地做一個漢堡、如何保持薯條鬆脆，諸如此類。”
麥當勞的“教科書”講述了每個過程和細節，例如，“一定要轉動漢堡包，而不要翻動漢堡包”，或者“如果巨無霸做好後10分鍾內沒人買，法國薯條做好後7分鍾內沒人買就一定要扔掉”、“收款員一定要與顧客保持眼神的交流並保持微笑”等等。
除了有關這些方麵的固定的製度外，店堂經理通常也被鼓勵實行自我管理及保持工作生動活躍。《財富》曾報道：“戴比·湯普森，八年前從麥當勞的出納員起步，現在24歲的她是格羅夫村的麥當勞店堂經理，她有時就會活躍一下午間業務高峰時段的氣氛：給收取最多貨款及接待最多顧客的收款員5美元的獎勵，她會給當月最佳店員一枚獎章”。另外一位員工補充道：“我們經常對每小時的銷售金額作記錄，並會得到1美元的獎勵。而且，如果你一小時內能售出300美元的食品，你也將得到1美元的獎勵。在那段時間工作的每個人都會得到1美元。在創記錄的日子裏，你將得到2美元，我們都努力爭取這些額外的獎勵，這很有意義。”