我們常常把“做大做強”掛在嘴邊，仿佛想要在工作上有所突破，必須要在“體積”上不斷擴大。然而，橫向的擴大並不一定是成為強者的唯一方式，追求工作能力的多元化也不一定就是成為職場達人的必然之選。從縱向上拓展自己的工作能力，在一件事情上做精做透，同樣也是成就卓越的有效方式。
在計算機和消費電子融合的大潮中，喬布斯成功地把自己的野心擴展到計算機之外的領域，使蘋果公司成為消費電子、音樂領域的黑馬。2005年1月，喬布斯宣布，在截至聖誕節的第一財季，蘋果公司創下了成立20年來同期營業收入和利潤的最高紀錄。蘋果公司在這一季度共賣出460萬台iPod，營業額激增了74％，達到35億美元。
蘋果取得如此成績的關鍵因素，並不是所謂的市場占有率，而是采取精品戰略，用蘋果公司並不豐富的產品，通過精品戰略使每種產品都能做到擲地有聲，一推向市場就成為該領域技術的代表。
蘋果公司不是靠品種的量取勝，而是以質取勝。僅僅一個iPhone，但它不斷深入拓展自己的技術內涵和人文內涵，就成為手機業的領軍者。
喬布斯之“工作法”
做大做強一直是企業發展追求的目標。如今，多元化已經成為各個領域的一種曆史性趨勢，在職場中麵麵俱到的多元化人才固然是好，但是很難得，也並非每名員工都可以做到。
20世紀80年代初，美國約翰遜父子公司真正做到了“小”，並由此獲得了“好”。資產達50億美元的約翰遜父子公司，將大公司劃分成了150個獨立的部門。每個部門平均規模3000萬美元左右，這些部門都叫做“公司”，由一位“董事長”領導。劃分出來的每個小“公司”都擁有包括產品研製、財務和人事權等各種主要的職能和權力，這些小“公司”再組成8個集團，每個集團包括大約20個“公司”。盡管這些小“公司”並沒有真正獨立到擁有自己股票的程度，但它擁有一般企業經營管理的主要權力。因此，各“公司”的“董事會”工作都很活躍，工作效率和工作積極性都很高，並增強了其勇於承擔責任和大膽創新的魄力與勇氣。此外，這種劃分還使得總公司的具體經營管理業務大大減少，並由此使得機構精簡，人員減少，官僚習氣降低，市場應變能力得到大大提高。“小就是好”為約翰遜父子公司帶來了新的活力。
做大做強是每名員工的一個夢想，但做大並不一定就能做強，很多人迷失在了能力多元化的陷阱中。拓展自己的能力毋庸置疑，但在尚未把地基打紮實之前的盲目拓展走的卻是一著險棋。
馬雲曾有一段非常經典的話：“看見10隻兔子，你到底抓哪一隻？有些人一會兒抓這隻兔子，一會兒抓那隻兔子，最後可能一隻也抓不住。CEO的主要任務不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，隻能抓一個。我隻能抓一隻兔子，抓多了，什麼都會丟掉。”郎鹹平說：“企業試圖通過做大而做強，它的命運就是一個失敗的開始——通過做大而做強的企業幾乎是沒有的。一個企業要發展，應該先做強，然後才能做大。我個人比較讚成聯想創始人柳傳誌的觀點‘一條路看不清楚怎麼走的話，要先踩幾步，踩實了，再撒腿跑下去。’中國未來的企業家應該是懂得控製成本，一步步經營的企業家。”這段話雖然是從企業角度說的，但同樣適用於職場中的個人。
既然自己沒有那麼大的胃，一口吃不成大胖子，那就順應事物發展的規律，一步一個腳印地往前摸著走，千萬別盲目亂跑，市場若不買賬了，一圈跑下來非得掉10幾斤肉不可——沒利潤不說，連一些積蓄都搭上了，悔之晚矣。
古語說“欲速則不達”，職場發展不能急於求成、盲目冒進，員工不可想當然地以為掌握了多種技能，職場走勢就上去了，殊不知看似多元的能力其實都是一知半解，沒有一樣能真正解決問題。踮起腳跟想要站得高，反而站不住；邁著大步想要前進得快，反而行不遠。
此路不通換條路