喬布斯從來不懼怕競爭，相反他常常主動尋求競爭，他挑釁過IBM，後來又挑釁過微軟。在喬布斯看來，有一個實力相當的對手，會讓你在壓力中更好地前進。
喬布斯之“工作法”
一般說來，當某個產業發生變化的時候，一些行業內的人或企業會對這些變化現象視而不見，或不視之為挑戰威脅，甚至是自我神化，他們拒絕變化，最終坐失良機。而一些行業外的人或企業卻旁觀者清，乘虛而入並很快成為一個重要行業或領域的主要競爭對手，甚至成為領導者。
《道德經》中寫道：“不善人者，善人之資。”意思是講：善人，可以作為不善人的師範；不善人，又可以作為善人的憑資。我們要學會通過引入外界的競爭者來激活內部的活力。
在惠普對新CEO的招募中，據說最初有100多人參與競爭，卡莉·菲奧莉納的出現，從各方麵來說，都是個意外的驚喜。菲奧莉納前一個頭銜是朗訊全球電信供應事務部總裁，她是道瓊斯工業平均指數追蹤的30家大企業中百年來第一位女老板，也是《財富》500強企業中職位最高的女性。1998年底，《財富》雜誌還評選她為全美最有權力的女企業家。菲奧莉納和遴選委員交談時，直言不諱地說她不懂計算機，惠普應該用她，因為惠普懂計算機的人那麼多，所以要找“不一樣”的人才能將惠普帶出困境，這樣的人帶給惠普的不是技術而是新的戰略與方向，她在朗訊20幾年的經驗，可以幫助惠普踏進通訊和網絡領域。後來，惠普資深董事、也是遴選委員之一的迪克·海克邦在公司內部雜誌中提到：“遴選委員會和董事會一致選擇菲奧莉納的原因是，她在寬廣的信息產業上具有策略知識，又具備高科技公司CEO所需的技能。”這位女強人為惠普創造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時並沒有讓她“下課”。同樣，在與康柏的合並案中，當董事會中的家族股東反對並購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。據說當時遴選委員會開出的條件很是苛刻，但菲奧莉卻因“外行人”而贏得了這個眾人渴望的職位。
一個單位或部門，如果人員長期固定，彼此太熟悉，就容易產生惰性，削弱組織的活力。這時，如果能從外部招聘個別“鯰魚”，他們就能以嶄新的麵貌對原有部門產生強烈的衝擊。同時，他們可以很好地刺激其他員工的競爭意識，幫助員工克服安於現狀、不思進取的惰性。
傳統管理方式中，總是要推舉一個專業性強的人做領頭人，其實外聘領導者也有不少好處：第一，可以帶來一些新的理念和做法；第二，比較能從以往的人際關係中超脫出來，相對客觀；第三，他的出現本身就是一個變革的信號，可以使組織中的成員對變革有更多的期待。
事物都是矛盾的統一體，矛盾的雙方在相互作用的過程中完成向更高層級的進化。員工在工作中也要學會找到一個競爭對手，這個對手可以是人，也可以是其他事物，對手的作用就是給自己帶來壓力，進而讓自己在壓力中獲得突破。
用主要精力做重要事
我們曾經在長達數年的時間承受著是否生產掌上電腦的壓力，直到有一天我意識到，90%使用掌上電腦的人隻是在旅途中以此獲取信息，他們並沒有輸入信息，而用不了多久手機就能勝任這項工作，因此掌上電腦市場將會大幅萎縮，於是我們決定不進入掌上電腦市場，如果我們當初進入的話，我們就沒有資源開發iPod了。
——喬布斯
喬布斯之“道”
我們麵對的誘惑很多，常常讓我們無所適從。但精力有限，如果什麼都想要，那結果隻能是什麼也得不到。所以我們要學會對誘惑說“不”，而選定一個目標堅持走下去。
蘋果的產品不多，但個個都是精品，這與喬布斯的做事方法有關。在喬布斯看來，必須把精力放在重要的事情上，要學會對另外的100個好主意說“不”。同時喬布斯也強調，對其他的好主意說“不”，也意味著你必須仔細挑選你要做的事情。喬布斯舉了一個例子：我們曾經在長達數年的時間承受著是否生產掌上電腦的壓力，直到有一天我意識到，90％使用掌上電腦的人隻是在旅途中以此獲取信息，他們並沒有輸入信息，而用不了多久手機就能勝任這項工作，因此掌上電腦市場將會大幅萎縮，於是我們決定不進入掌上電腦市場，如果我們當初進入的話，我們就沒有資源開發iPod了。喬布斯果斷放棄了掌上電腦的開發，而把精力用於iPod的開發，事實證明這步棋走對了。看看iPod給音樂界帶來的變革，我們不得不佩服喬布斯的果斷與膽識。