孫子兵法強調人的主觀能動性以及團隊和諧的價值。孫子的上下同欲思想為企業管理者提倡內部和諧、培養團隊精神、重視情感管理手段的運用、使管理更具有藝術等各個方麵提供了重要的方法性指導。對於企業而言，隻有注重團隊建設，企業才能獲得驚人的合力。
孫子說：“視卒如愛子，故可與之俱死。”（《孫子兵法.地形第十》）意思是說：“對待士卒象對待自己的兒子，士卒就可以跟他同生共死。”企業要學會愛，最主要的體現是企業管理者要學會愛公司的員工。
員工跟企業的關係不僅僅是物質上的雇傭與被雇傭關係，還應是和諧、共同發展的“友誼關係”。維係這種“友誼”的紐帶就是企業要給員工一種“企業就是家”的感覺。
企業管者把員工當作自己的親人一樣看待，在一種融洽的合作氣氛中，讓員工自主發揮才幹為企業貢獻自己最大的力量，創造最好的效益。
張瑞敏在接受《中國經營報》的記者采訪時曾說到自己的管理體會：“我到海爾以前(1984年前)在青島市家電公司工作，再往前是在工廠。我是老三屆，畢業之後就進入工廠，從工人開始做起(1968年進廠)。我當時對管理根本就沒什麼認識，現在回想起來，那時體驗最深的是，上下級之間最大的問題就是沒有一種信任感。其實在我自己做了管理者之後，我想最重要的就是‘被管理者最需要管理者對他的信任，反過來說，管理者其實也非常需要被管理者對他的信任’。當時，有一件事給我印象非常深感觸也很深，那時全國在搞一個‘推廣華羅庚的優選法’運動。全國搞這麼一個運動，宣傳推廣、辦學習班，之後又要貫徹、學習，還要有成果。工人那時對‘推廣’感到很新鮮，有的也想在實踐中搞一些，但它並不是一個可以立竿見影的東西。由於當時上級要求‘必須馬上出成果’，結果貫徹沒幾天就開始統計‘成果’了，後來還組成了一個鑼鼓隊到車間裏去宣傳有多少多少項成果。當時工人就感到(上級)像演戲、開玩笑一樣。
“從這件事聯想到其他事上，結論就是：‘所有幹的事都可能是假的。’被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一級糊弄一級。在我到冰箱廠之後，在這點上我就非常注意了。我要求‘你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要說；能夠做到什麼程度你就說到什麼程度，或者說你說到什麼程度就必須做到什麼程度’。”
海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。
海爾有一個運轉體係，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了許多員工自救自助形式的援助隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，隻要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。在海爾，這被稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。
工人肖同山1994年5月4日患腦出血住進醫院，不巧他母親也病臥在家，還有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，無論如何應付不了。正在萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜24小時護理他，讓他妻子安心回家照顧公婆和小孩。領導和同事還送去了錢和食品，不斷到醫院和家中探望。他妻子不禁寫信給公司講出了心裏話：
“我從沒想到丈夫的病能夠牽動公司上下那麼多的人，因為他隻是一個普通員工，對單位還沒做出什麼貢獻。他受到這樣無微不至的關懷，不僅讓我感動不已，也讓病房其他病人稱慕不已。大家都說，在市場經濟的衝擊下，人間的這種真情已經不太多了。肖同山出院返單位該怎樣幹，我們心裏都很明白。”