然而，網站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時，我們發現有公司通過目錄營銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精致的目錄，日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。
除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己員工發，我也曾在小區發過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，但最後卻被小區的保安給攔住了。
目錄發出去後，我們然後就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數定單的時候，才發現一共隻有20個訂單，並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。
之後，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態的，電子商務應該是動態的，比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改周期是一個月，這一個月裏所有東西都改不了，沒庫存的還在上麵，價格變動也體現不出來。
好在我們馬上進行了修正，並開始尋找做電子商務的正確之路。
第四道檻：建設企業文化
然後，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化，因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓，顯然這太長了，之後又縮減到半頁紙，但覺得還太長，後來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執行、創新。
那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上？電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最後隻有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們？這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚隻是講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一麵，甚至要站在公司的對立麵為顧客著想。
我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。
我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的，他們隻看別人是怎麼做的。我們就每周例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時，等顧客回到家鎖了門後才離開，這個故事很感人。以後，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。
也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。
此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓，因為企業文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。
第五道檻：顧客體驗
要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上麵，1號店其實就聚焦在兩個事情：顧客體驗和供應鏈管理。
先講顧客體驗。我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了，我們不想喊口號，隻想做。怎麼做呢？我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查，就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來，如果顧客體驗上升了每個人都有獎金，下降了每個人都扣獎金。
我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。因為每次往下推廣就有部門推托，比如說，自己是做IT係統的，顧客體驗及采購和自己沒有關係，那是配送員和客服的事情。其實，他理解錯了，顧客體驗是一個綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，買的價格好不好，這是采購的事情；但使用的係統是不是足夠順暢，這是IT係統的事情。所以，每個人都要承擔起責任，即使HR等支持部門，你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。