3.是否建立了日常化、製度化的反饋機製，並成為管理者的工作習慣？
4.上下級幹部之間是否能夠以開放性、反思性和引導性的提問方式討論各種績效問題？
5.是否建立了比較完善的信息反饋網絡和暢通的績效申訴渠道？
可見，在績效管理係統的建設中，還應檢核政府部門在軟性環境方麵是否支撐著績效管理的實施。
檢核績效管理過程中的人本定位
基於正確而又有效的人本定位，績效考核的有效性將得到提升。
首先，事先確立上下認同的工作評價標準。這個標準不是少數人能達到的標準，否則就成了對多數領導幹部的不公平。這個標準必須是大多數領導幹部稍加努力就能實現的目標，否則就失去了激勵意義。
其次，考核要素越簡單越直觀越好。考核要素的選擇確定一定是大多數領導幹部認同並理解和接受的要素，既要具有橫向可比性，也要具有縱向可比性(二者至少要有一條可比性)，以達到計算簡單、評價準確的目的即可。
案例鏈接四：C公司的績效考核設計思路與實施實踐
績效考核作為績效管理中的關鍵環節，其重要性和必要性已日趨為眾多企業所認同。績效考核的方法也很多，有目標管理法(MBO)、360度反饋法(360°Feedback)、關鍵業績指標法(KPI)、平衡記分卡法(BSC)等等，然而很多企業在績效考核設計時，麵對紛繁的考核方法卻還在爭論何種方法更為先進。其實就績效考核的方法而言，沒有優劣之分，隻有適用之別，沒有適合一切目標的通用考核方法。績效考核的目的是為了激發出員工的工作熱情，把個人目標和組織目標完美統一起來，以此來保證組織目標的達成。因此，績效考核的設計必須適合每個組織在特定時期的獨特特點。以下結合我們具體的項目實施談一談績效考核設計的思路。
(一)考核方法的選用
1、C公司是一家中小型房地產開發公司，知識型員工的比例不是很高，因此，考慮到考核成本和可操作性，我們對領導層采用述職報告方式，高層管理人員采用關鍵業績指標(KPI)考核，中層管理人員和普通員工主要采用目標管理(MBO)考核。在目標管理中，由於每級的目標都是與上級協商製定的，因此，可以將公司的戰略目標通過層層分解落實到每個員工，同時，對於知識素質相對較低的員工也可以在上級的幫助指導下製定適宜的目標，以確保目標的準確性和可衡量性。
2、C公司執行力比較弱，優秀的企業文化還沒有形成。因此，對中層管理人員的能力態度考核我們采用的是直接由上級打分考核，對普通員工的能力態度考核則采用了180度的考核方法，由上級和同事來打分，以減小主觀因素的影響。在良好的企業文化建立起來後，中、高層管理人員的能力態度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反饋考核所提供的結果比較準確、客觀、全麵，但由於整個考核過程比較複雜，考核成本高，而且需要一種開明、民主的企業文化作為基礎。因此，該方法就更適用於規模較大的成熟企業，而對規模小的企業未必適用。
(二)考核指標的設置
1、C公司從上到下存在戰略目標不明晰的問題。我們根據平衡記分卡(BSC)的指導思想以及結合C公司的現實情況，分析認為C公司目前的戰略重點在於財務和生產流程兩個方麵，現階段還沒有能力同時顧及四個方麵，在學習和發展方麵，隻是簡單的做了一些針對人力資源部門的考核，例如針對全員的流程考試常態化等等，還沒有建立完善的員工職業生涯管理。因此，在領導層的KPI設計中，針對負責財務的副總，我們主要考核融資金額和融資成本，針對負責營運的副總，主要考核利潤指標，考核周期為半年度和年度，半年度的述職主要是起到一個過程的監控作用；將領導層各考核指標分解到高層管理人員進行季度KPI考核。為了將公司戰略目標不走樣的傳遞到基層，我們對中層管理人員采用關鍵業績指標(KPI)考核與目標管理(MBO)考核相結合，這樣可以很好的將公司戰略目標分解下去，解決了執行層對公司戰略目標認識模糊的問題。