作為一名礦泉壺主要生產廠家的決策人，我對這一市場的衰落以及由此引發的企業和產品的衰落負有不可推卸的責任。時至今日，無論從哪個方麵反思，都能找到當年狹隘決策、盲目經營、盲目管理的大量實例，而這種狹隘和盲目所帶來的種種危害多數是危及企業和產品發展的致命因素。而絕非表現因素，所以我願從企業戰略、企業管理、產品創新等幾方麵總結我在經營“百龍”礦泉壺期間的十大觀念錯誤，以示自省。
1.“見壺不見水”缺少戰略眼光，搞短期行為戰術運用失誤會導致局部受損，而戰略失誤往往會導致滿盤皆輸。“百龍”曾依靠礦泉壺這一產品切入前途無量的“飲水行業”並對礦泉壺投入大量人力、財力進行功能性改造，如嚐試去氟型、超淨型、加濕型、冷熱型、電子計量型、聚炭儲水型以及推出多種外形、體積的礦泉壺等等，隻是這些改進型產品由於種種原因未能大麵積推廣，因而外界知道得不多。遺憾的是，這一切做法始終沒能脫離壺，若當時將壺的概念上升為“水”，就可能海闊天空，前途一片光明，絕不是今天這個結果。
“隻見其壺不見其水”，使我們在礦泉壺最初的指導性文件——“可行性報告”中，將礦泉壺的產品生命周期確定為7年，這決定了日後“百龍”礦泉壺行為的走向。可以說，“百龍”在此之後所有的短期行為都是從這裏開始的。
2.知人不善任，“百龍”成了一座人才“圍城”
就像“百龍”精於廣告煽情一樣，對於如何吸引人才乃至加盟，“百龍”自有一番手段。
像百龍這樣使人才招聘達到標準化、程序化、製度化的企業恐怕並不多。“百龍”見報的第一份“因為缺了我”的招賢廣告引來了眾多本無意下海的八方能人，其中不乏諸多領域的優秀人才，這是“百龍”在短期內突然崛起的重要內因。
但好景不長，優秀的人才大多懷有更高的理想或者說成就一番事業的野心，“百龍”沒有相應的人才使用、選拔等方麵的成型製度，人才在“百龍”幾乎找不到實現自我價值並提升這種價值的完善途徑，於是悲觀的、爭寵的、賭氣的、排斥異己的、拉幫結派的現象相當普遍……發生矛盾時難免“提刀傷人”形成嚴重的企業內耗，最終造成企業內部是非不清，人才流動過頻，人才隊伍極不穩定，一支本來能夠成就大事業的人才隊伍就這樣輕易地自毀了。
3.抓住了眼前的利益，丟掉了長遠利益據我所知，許多民營企業並不是沒有危機意識，不是不搞產品創新，而是創新不利，也就是創新工作做得不到家，使創新成了企業最大的負擔和浪費。
我在開發礦泉壺之前就握有三十多項技術專利，腦子裏並不缺乏創新意識，隻是市場局麵一旦打開，麵對滾滾財源，當然是先顧眼前再說其他。一流的技術人才都跑到一線為企業掙錢去了，技術部門隻剩下一些才華平平、或是新抓來的壯丁留守，產品創新的結果可想而知。
4.功利性第一、科學性第二、創新反被創新誤通過招聘進入“百龍”的許多技術人才，他們當中的一些人進入“百龍”其實是另有目的的……一些人進入“百龍”後不久，便會拿出一些擁有專利的技術項目鼓動我投資，而我恰恰由於礦泉壺的市場短命預測，對這些五花八門的項目也表現出興趣。在他們的建議下，我先後動用巨資開發電動自行車、電動汽車等項目，其中投入最大、寄予希望最多的當屬國家“863”計劃中的新型移動電源——鎳氫電池項目，它幾乎耗幹了“百龍”在礦泉壺上的全部積累，投入額近三千萬元。鬧騰了一圈之後，我發現仍在原地踏步。
我是一個很摳門的人，曾因請客吃飯隻吃牛肉麵而在《北京晚報》發表一篇名為“廉政的代價”的文章，獲得征文一等獎。但我同時又稱得上是“百龍”最大的敗家子，一揮手便是幾千萬，把“百龍”人辛辛苦苦掙來的血汗錢全打了水漂，新產品開發成了“百龍”最大的浪費。