改進：找出原因之後，下一步的改善階段，將透過腦力激蕩、共同討論、或是實驗設計等方式，看一件事情在不同指標之下，會產生怎樣的結果，依據結果找出最佳參數和回歸方式，也就是最佳解決方案來改善現狀。
控製：通常活動在剛進行的時候，總是有聲有色的，但是過了一陣子，熱度退去，又回複原來的樣子。因此，控製的目的就是要將改善的成果繼續保持下去。
（4）6個希格瑪是一種思考的模式
6個希格瑪是一種態度和思考的模式。沉浸在6個希格瑪原理中的人，常會不由自主地想將生活周遭的事物，用6個希格瑪的方法來加以改善。要讓品質的觀念植入每個人的日常生活，是非常緩慢的，畢竟喜歡過輕鬆的生活，不願意做額外的工作，仍然是大多數人普遍的心態。因此要不厭其煩的對員工進行勸說，讓他們了解到，這就是環境，以前品質好像是一個神聖的名詞，現在是基本要求。別人都在做的時候，你不做就無法生存。在不久的將來，6個希格瑪也是如此，與其落後於別人，不如早一點來做，才能獲得領先的差距，確保競爭力。
在道德勸說之外，製度也是不可或缺。為了貫徹6個希格瑪管理理念，確保每個人的投入，大棒和紅蘿卜永遠是領導者不可少的工具。傑克·韋爾奇對員工說：“如果不跟著公司的目標一起前進，就另謀出路。”他還要求全球120位高級主管為6個希格瑪的成敗負責。他們每年分到的獎金，有40％取決於6個希格瑪的施行成效。
（5）決定6個希格瑪成功的重要條件
要達到通用今天的成績絕非一蹴而就，必須依賴以下幾個重要的條件的配合。
領導者的支持與參與：“領導者的支持是決定6個希格瑪能不能成功的最重要因素，如果領導者自己都不注重品質，不願帶頭體會6個希格瑪，成為一種典範，誰願多做額外的工作？”“它幾乎占了成功要素的95％”。
必須持之以恒：通用在第一年下來就虧損了三四千萬美元，如果當時就放棄，也不會有現在的成績。有些企業每一年都變換幾種不同的管理方式，是不會成功的。
要有全職的架構：即使上完課，很多人可能還是不懂，這時完整的黑帶組織，可以牽著所有人的手向目標邁進，而不隻是幾個懂得6個希格瑪的人，負責解決所有的品質問題。
要有願景：《財富》雜誌曾對全球CEO所做的調查表明，通用榮獲“全球最受尊祟企業”的第一名，這已經是通用連續第四年獲此殊榮。對通用來說，實施6個希格瑪的目的就是要成為全球最頂尖的企業，這樣的成果，又將成為新的動力來源，二者相互為用。
（6）6個希格瑪帶來巨大的財務效益
對企業來說，耗費成本推動品質改造的運動，正是著眼於企業在精減運作流程及改善品質之後，所能得到的好處。通用現在的作法是將營業上增加的收入、降低的成本以及提高的生產力等總和計算，不再限定個別專案一定要獲利多少，而是把重點放在培養組織員工學習6個希格瑪的思考模式。通用把眼光放得很遠，等到每一個人都學會了6個希格瑪方法，應用在工作以及服務當中時，潛移默化所帶來的效益。絕不是個別的專案可以計算的，即使采取了這種“渡眾生”的態度，在2000年，通用還是藉由實行6個希格瑪，省下了30億美金。相對於大約7億的成本，這樣的成績確讓其它企業又忌妒又羨慕。
6個希格瑪並非無法達成的目標，而是看企業把標準訂在哪裏。也可以說，6個希格瑪其實是一種精神、目標以及做事情的態度和方法。