（四）以人為本，優化人力資源配置
1.人員總量控製，優化員工結構。①建立人員總數與單位可分配的工資總額掛鉤，實行增人不增資，減員不減資，在明確增人的基本條件的基礎上，提高基層經營單位用人的自主權和人員的調配權。鼓勵基層單位積極引進懂技術、善經營、會管理的複合型高管人員和諸如計算機、法律、金融、會計、外彙和營銷等專業人才。
②按需設崗，以崗定人。農村合作金融係統從高層管理者到一線員工，每一個具體的崗位都有具體的要求，通過具體分析崗位性質，明確崗位所需的技能，嚴格按照這些要求招聘人員，確保招收的人員符合崗位的需求。③健全人員退出機製。完善內部退養、自謀職業、崗位轉型等新型分流方式，建立不稱職員工的退出機製，增強員工加強學習的緊迫感，從根本上精簡存量、優化員工結構。按照內部不同的崗位對知識和能力的不同要求，退出機製需要分幾個層麵：①專業退出，即從業員工不具備所從事崗位必要的專業知識和能力，應從該專業退出；②崗位退出，業務能力不能勝任複雜或高級崗位從業要求的，由複雜或高級崗位向簡單或低級崗位轉移；③強行離崗，凡是合同期內不能勝任本職工作或不能完成工作任務的，實行末位淘汰製。通過不斷健全進入和退出機製，實現優化存量，調整結構的目的。
2.提供良好的製度環境。製度環境是人力資源開發使用的關鍵，是保障員工的知識、能力和創造性在生產經營和管理活動中得到充分發揮的前提。①要建立一套科學的人才選拔機製，不斷完善公開招聘、競聘上崗、雙向選擇、末位淘汰等。②要完善科學合理的績效考評製度、薪酬福利製度和激勵約束製度，以發揮競爭激勵機製對員工的導向作用，為人才自身的發展和流動提供製度保障。③完善尊重人才製度環境。努力營造事業留人，環境留人，待遇留人，情感留人的和諧氛圍。
3.轉變人才培養觀念，提高培養層次。①從長遠的戰略角度出發，對員工培訓做出長期規劃和投入，加強培訓工作的製度建設。通過建立員工崗前培訓、在崗定期培訓、資格培訓、個人發展培訓等製度，對員工進行分層次的不斷培訓，實現員工的選拔、任用、激勵以及個人發展與培訓掛鉤，進一步提高員工的整體素質。②積極探索組織培訓與員工培訓需求的結合，不斷了解員工個人職業生涯的成長發展與規劃，組織培訓與員工職業生涯規劃相兼容，使培訓內容更符合員工需求，增強培訓效果。③加快複合型人才培養，有針對性地組織跨專業、跨崗位的知識、能力培訓，不斷增強複合型人才隊伍建設。④加強對培訓成果的跟蹤檢查，對組織的大型培訓和重點培訓，事先要明確培訓目的和應取得的成效，並根據培訓內容在實踐中的應用時效，適時組織開展培訓成果跟蹤檢查，對取得的好的經驗和成果進行總結推廣，促進培訓作用的發揮。
4.紮實推進人力資源開發。人力資源開發就是通過有效的途徑和完善的機製，激發和調動人的主動性、積極性、創造性，充分挖掘幹部員工的潛能，在實現自身價值的同時，推進本單位業務經營的又好又快發展。①領導崗位引入競爭機製，全麵推行競爭、競聘上崗，把善於經營、精於管理、服務水平高、拓展業務能力強、創新思路廣的員工提上領導崗位，不斷鍛造內力，增強經營與管理活力。②業務崗位實行雙向選擇，建立員工橫向流動機製，改變員工崗位單一地由領導安排的現狀，提供員工根據自身的能力和特點自主選擇工作崗位的主動權利，為實現自身的職業生涯規劃目標打開通道。③對有真才實學、有發展潛能的青年員工，要有目的地進行培養，構建培養員工的良性平台，促其快速成長。④完善崗位工資製，對不同崗位，根據其重要度和複雜性確定崗位工資標準，使用崗位價格機製調節人員的流動。有了合理崗位標價，員工自然會向最能體現自己知識、才能和價值的方向流動，用不著動員和強製，更不需要行政命令，以增強員工自我開發潛能的主動性。
農村合作金融係統“以人為本”的人力資源管理是一項長期而艱巨的係統工程，而當前麵臨的深化改革和加快發展的任務也相當繁重。本文也僅從挖掘人力資源潛力，著重對激勵機製展開了討論，完善的人力資源管理還應有健全的約束機製。總的來說，農村合作金融係統要以深入改革為契機，著手改革和不斷完善人力資源管理體係，切實改變一些不合時宜、缺乏活力的人力資源管理機製。隻有這樣，才能充分調動起全體幹部、員工的工作積極性和創造性，使農村合作金融能在激烈的同業競爭中，不斷發展壯大自己，不斷提升支持社會主義新農村建設的貢獻度，成為名副其實的農村金融主力軍。