在那個群雄紛爭的動蕩年代，人才大戰是其固有的特征。可以說誰擁有了更多的人才，誰就擁有了克敵製勝的本錢。但在吸納人才之後，還一定要看他的實力究竟如何，是不是那種好看但不中用的貨色。否則小才大用，可就吃了啞巴虧，有苦無處訴，造成嚴重後果不是鬧著玩的。劉備的精明之處就在於他做得一手好縫紉活，他能夠準確識人，量體裁衣。他將每個人看得那麼透徹，的確令人佩服。那真是茶壺煮餃子——心中有數。如果諸葛亮派馬謖去守街亭，而劉備還活著的活，他一定認為諸葛亮吃錯了藥，會加以製止的，因為他劉備決不允許此類事件在身邊發生。知人，然後才能善任，劉備一生十分重視前者。從中我們也能看出劉備的人才觀。對待他的異姓兄弟關羽、張飛，他仍是報著這個觀點。他知關羽特傲，張飛魯莽，故此二人每次出征前必千叮嚀、萬囑咐，命其小心行事。由此可見，劉備的識人術助其事業迅猛發展。
我們今天的有些領導者也都極力效彷劉皇叔，重視人才，但事實上往往適得其反，弄得工作亂糟糟，慘不忍睹。究其原因，就是“東施效顰”，隻學到劉備識人術的皮毛，而沒有悟透其真諦。相比之下，劉備值得後人推崇的就是善於觀察，能夠把握住手下人的本質，看到骨子裏的東西，然後才能根據其才能、性格委以重任，這樣才能做到因勢利導，使得人才資源得到合理的利用。從古至今，識人術已成為領導者必需的素質之一，所以很多人也重視這方麵的修養，在實踐中取得了成功。
和劉備一樣，現代著名的進取型銀行家陳光甫也是善於識人的大家。在1914年至1921年的七年間，上海新設的銀行、錢莊共計二十六家。其中陳光甫於1915年在上海寧波路開辦的“上海商業儲蓄銀行”（簡稱上海銀行），房屋最舊，門麵最小，職員最少（七人），資本微薄（對外號稱十萬元，實際上隻不過七萬元）。就是這樣一家為當時金融企業界所看不上眼的小小上海銀行，後來與“浙江實業銀行”、“浙江興業銀行”齊名，成為實力雄厚的“南三行”之一，資本發展到一千萬元，存款達一億八千萬元之巨，分支機構百餘處，遍布國內主要城市，職員二千餘人，在國外各大城市均有代理銀行，是中國經營外彙業務的主要銀行之一，國際聲譽卓著。
上海銀行的成功在很大程度上要得益於陳光甫先生的善於用人、用人之術。他深知用人的重要性，所以在培訓行員，知人善任方麵下了很大的功夫。上海銀行特別注重人事管理，在發現、培養、使用人才方麵頗有一套行之有效的辦法。
上海銀行人事製度比較健全，錄用職員是從推薦轉到考試。如對各大口岸的經理，要求必須是外國留學生，結合推薦錄用。各地分行的跑街（營業員），以熟悉當地情況，又是錢莊出身的人員為最理想，但又可由分行經理向總行推薦錄用。
1930年以後，改為以考試為主，吸收一部分大、中專學校畢業生在該行舉辦的銀行學校、訓練班加以培訓，實際上就是吸收實習生。從1930年起，銀行學校辦了兩期，訓練班辦了八期，每期二至三年，結業後正式任為行員，一共吸收了約五百名學員，占該行職員總數的一半。學員結業後，分派在各地分支機構，作為業務骨幹力量，後來大部分擔任分支行的會計負責人，有的逐步升為襄理、副理，個別的任經理。青島分行共有職員二十餘人，其中訓練班畢業學員就有八九人之多，約占三分之一以上。訓練班學員成為該行擴展業務的主要力量，並且還選送優秀人才出國考察深造。
除了中堅力量以外，要開展業務還必須吸收有一定經驗的人才。如當時在北京開展業務，就聘請與學界有聯係的人出任經理。在重慶開展業務，就聘請當地聚興誠銀行的人出任經理。陳光甫可以用高於他自己的薪金聘請有才能的人任副總經理，他發現其他單位有適當人才，總是千方百計地設法羅致到他的企業中來，如資耀華於1926年從日本學習回國後，在北京的中華江業銀行工作時，經常在《銀行月刊》上發表一些關於人事管理、信用調查的文章，引起陳光甫的注意。他即向主編唐有壬打聽資耀華的情況，並請資耀華去上海同他麵談，麵談結果，邀請資耀華任上海銀行調查部經理。上海銀行還在社會上招聘人才。如一位姓楊的西南聯大畢業生，抗戰勝利後去上海謀職，苦無門路，偶聞上海銀行招聘人才，抱著半信半疑態度寫信報名應聘，兩天之後即接該行複信，歡迎他到行應試。次曰，楊即去參加考試，五天之後接到錄取通知，被分到青島分行任文牘之職。
同時，上海銀行還實行考核製度。對一些玩忽職守、不負責任的人員給予降職或清退。小到普通職員，大到分行經理。對於陳光甫的親屬和朋友推薦的一些人員，他從不礙於麵子，沒有此方麵能力和經驗的概不錄用。
這些識人、用人的人事管理辦法對於陳光甫辦好上海銀行關係極大，起到舉足輕重的作用。
總之，無論是劉備，還是陳光甫，都給當代領導者提供了榜樣。知人、用人是一門深奧的領導藝術，懂得如何使用，才會成為一名好的領導者。對待人才這個問題上，千萬不要盲目處事，一定要善於透過現象看本質，通過其言行摸索其真實才能，這樣才能做到人盡其才，才盡其用。