基礎
領導不是人人都能做成的，做領導需要有膽量，有智慧，有氣質。任何一個成功的領導者，在他身上總會發現成功領導者必備的特質來，這就是做領導的基礎。
如果說如今“正人”已經成為不可省卻的領導環節，那麼“正己”就是一個前提，你別想法兒在這個環節上抽條，因為這直接決定著一個領導者的威嚴被多大程度地認可。
1正人先正己
領導之所以成為領導，就是他們的水平和能力已經超過了普通員工。因此，領導應該成為工作的引導者，把握單位的發展脈搏，一旦員工出了什麼問題，你都應該及時給予指正。但是，很多領導的批評意見並不為員工們重視，這裏有很多原因，重要的一點恐怕就是領導本身的素質問題，你自己還不咋地呢，指手畫腳肯定招人煩，所以說，水平不高的人最好別染上官癮，那是世間比較遭罪的事情之一。
口碑好的領導者常常被認為是“嚴於律己，寬以待人。”這是非常重要的素質，“正人先正己”，你覺得人家頭發髒了，自己身上還有虱子呢，人家憑什麼聽你的話？身教重於言教，你就是說得唾沫遍地，人家也不一定往自個兒的心裏去，但是，如果你作出讓人豎大拇指的事，員工們的自覺意識自然也就提高了，這個問題很好理解，人家都在幹活呢，你到那兒說沒用的話和親手參加勞動的感覺差異大了。
以身作則，就是無聲的命令。如果是“天橋的把式”，在那兒隻說不練，恐怕就成“行動的矮子”了。記得魯迅先生曾在一篇文章中提到，“如果作家們聽到某個批評家的不太高明的批評，就沉不住氣，就發火，要求批評家自己創作一篇試試，這就好比廚師對品味食品的食客大叫道：那麼，你去做一碗給我吃吃看。”這句話可以從好幾個側麵去考慮，如果把領導看做是那個廚師，寓意也同樣存在。所以，批評之前一定要三思。
我們一想到好的領導幹部們，總是說出焦裕祿、孔繁森的名字，他們之所以可敬的原因在於，一個在貧瘠的蘭考不顧疾病纏身走家串戶訪貧問苦，在鹽堿地裏種了那麼多梧桐，而且，吃穿用跟群眾沒有什麼區別，那一身為民服務的脊梁是錚錚作響的。所以，後來人們寫文章、拍電影，那是怎樣的場麵，我們跟著流了不少眼淚；另一個是在西藏的阿裏地區，自己的津貼都給了牧民們了，在大風沙的天氣中奔走，把當地的老媽媽當做親娘一樣看待，人心都是肉長的，你焦書記、孔書記說一聲，誰能不惟馬首是瞻？
但是，生活中我們似乎也能看到有些單位的領導同誌“隻準州官放火，不準百姓點燈”的囂張氣焰，這樣的領導還打算得到群眾的擁護，簡直就是做夢，而且你永遠都是得不償失的，拋開這種行為的後果且不談，即使你得逞了，如同“莊主”似地在某個地方耀武揚威幾十年，在這幾十年中，你得到的每一個鞠躬和微笑都不是發自內心的，換句話來說，你生活在不真實之中，這純粹是自找的，而且，等你不是領導的時候，以往的事情就都找上門來了，你根本應付不過來。
如果說如今“正人”已經成為不可省卻的領導環節，那麼“正己”就是一個前提，你別想法兒在這個環節上抽條，因為這直接決定著一個領導者的威嚴被多大程度地認可，要想真正得到部屬們的擁護，就必須腳踏實地地操勞，你如果不勤勤懇懇，沒人會拿八抬大轎抬著你走，這似乎也算是一種自知之明。“己所不欲，勿施於人。”如果壓根兒就沒有“正”的必要，你也別強以不必要為最必要，那簡直就是畫蛇添足，沒事找事了，真正聰明的領導者跟這種做法不沾邊。
能否做到放權用人，也反映了一個領導者能否正視手中的權力。一方麵，有的領導者把權力看做個人的私有財產，作為謀取私利的手段，因而把得緊緊的，“寸權必留”，這是非常錯誤的。
2放權任人
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整頓武周以來的弊政，推動了社會經濟的發展，出現了著名的“開元之治”。在這個時期，李隆基還是很講究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低級官員的任免事項向李隆基請示，連問了三次，李隆基不予理睬。姚崇以為自己辦錯了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁邊，勸李隆基說：“陛下即位不久，天下事情都由陛下決定。大臣奏事，妥與不妥都應表明態度，怎麼連理都不理呢？”李隆基說：“我任崇以政，大事吾當與決，至用郎吏，崇顧不能而重煩我耶？”
這番話，雖然是批評姚崇用小事麻煩他，實則是放權於姚崇讓他敢於任事。後來姚崇聽了高力士的傳話，就放手處理事情了。
從以上這個事例來看，放權用人的積極意義至少有以下幾個方麵。
一是可以充分調動部屬的積極性，使部屬放開手腳幹工作。
二是可以克服部屬對領導的依賴思想，激發其創造精神，提高獨立工作的能力。
三是減少請示報告等工作程序，可以提高工作效率。
四是可以使領導者從事必躬親中解放出來，集中精力抓好大事。