宗慶後的成功之道不是僅僅限於他自我的世界中，並非獨斷專製、一意孤行。他的“專製”是建立在整個團隊之上的，是一種民主集中的表現。他深知一個團隊必須要有一個主心骨和精神領袖，這樣的企業才能有生命力、團結一致向前衝，他便自覺地作為這樣的領頭羊來牽引著大家走向未來。
宗慶後的創業之路不是一帆風順的，和不少的創業人一樣，宗慶後是白手起家，家業都是靠自己一手打下來的。從最開始的校辦工廠到娃哈哈飲品霸主的發展曆程，也是宗慶後個人奮鬥的發展史。宗慶後從領導決策到基層營銷，可以說是企業生命力的靈魂。我們從宗慶後個人身上能夠學到的東西，就是一本成功做企業的書籍。
我們說過，宗慶後的少年時期正是中國新中國成立後階級鬥爭的時期，經濟相對落後，開放程度較低，因此宗慶後的思想中有不少傳統的東西。宗慶後最崇拜的偉人就是毛主席了，他的《毛澤東選集》常常帶在身邊，並從中學會了很多的人生智慧。“農村包圍城市”“避實就虛”等思想運用在商業運行之中也是宗慶後對毛澤東思想的活學活用。宗慶後對於企業近乎專製的管理可能受這方麵的影響，不過宗慶後的這種帶主見式管理並沒有給企業帶來消極的影響，而是通過這種強有力的措施推行，提高了辦事效率，宗慶後對於自己的自信是建立在對自己的客觀評估上的。
宗慶後深知毛澤東思想的靈魂是“活”的，實事求是才是真道理，所以他雖然推崇毛澤東，也能夠不囿於他的思想。在當代的企業管理中都講求自由民主、人性化治理那些西方管理製度，這些其實沒有錯，隻是在某些方麵還要加一些“中國特色”，才能達到更好的效果，否則可能會有執行力差、效率不高的情況發生。宗慶後就是這樣的一個有特色的決策領導者，他不會偏聽偏信，隻要自己認為可行的就堅決執行。他在公司不設副總，事無巨細地把事情都攬在自己的肩上；在網絡發達的今天，他依舊用手寫朱批，這表明了他嚴謹務實的態度。他對於企業的權力可謂是抓得非常硬，有人說他是搞專製不自由，他不管這些，依舊我行我素。這些年下來，娃哈哈企業在他的帶領下完成了一個個的商業神話，成就了今天的飲品帝國。事實證明了宗慶後的專製機製下少了很多的行政上的程序，一定程度上提高了企業的效率。因此，娃哈哈的發展在一定程度上得益於宗慶後的“固執己見”，正是宗慶後的強有力領導使得娃哈哈在一次次曆史抉擇中選對了道路。
娃哈哈在開始幾年的發展非常迅速，產品銷量呈幾何式的發展速度。在充分肯定了娃哈哈經濟效益的同時，娃哈哈也因為發展過快導致了一些問題。其中很大的一個問題是當時娃哈哈除了娃哈哈總部一個公司以外，還沒有建立分部，這給娃哈哈的市場帶來了很大的地域限製。按照當時娃哈哈的生產能力，每年各種飲品的總產量已經達到了數十億瓶，也就是說需要幾萬個火車車皮來運輸。這批費用是非常巨大的，無疑大大增加了娃哈哈的成本，不利於經濟效益的提升。對於娃哈哈的快速發展帶來的影響，實行“銷地產”是解決這一問題最合適的辦法，“銷地產”選擇的第一個場地對於發展分公司非常重要，因此要格外的重視。
到了90年代中期，三峽水利工程的施行給娃哈哈進駐西部提供了一個有利的契機。1994年，宗慶後隨著浙江省政府考察團對四川地區進行考察。就是在這次考察中，宗慶後對四川的涪陵地區產生了濃厚的興趣，這裏的優美風景、風土民情都深深吸引了宗慶後的目光。由於涪陵是宗慶後外祖母的故鄉，他對這裏有著十足的好感，並且萌生了在涪陵建立分廠的想法，使它成為“銷地產”的供給之地，同樣是娃哈哈進軍西部的基地。
涪陵位於三峽庫區，當地的國有企業對於外來企業持支持的態度，鼓勵引進資金技術發展本地企業。其中涪陵市糖果廠、涪陵地區光罐頭食品廠、涪陵市百花潞酒廠由於經濟體製改革不善，麵臨破產的境地，急需外來企業的救助來煥發青春，因此對於娃哈哈的介入，當地政府是非常支持的。涪陵與浙江是對口支援關係，這也就減少了娃哈哈進駐西部的壓力。宗慶後考察完後，回到公司進行決議。娃哈哈的上層大多數不看好這個意見，認為涪陵的自然條件太差，交通不方便，國有企業的管理設備都很落後，職工隊伍素質有待參考，等等，考察團經過多方麵的論證也認為此舉不利於娃哈哈長久的發展。所以在集體表決時，出現了21票反對1票棄權的結果。結果擺在了宗慶後的麵前，各項分析數據也是有條有理，理由算是十足了。可是宗慶後就是不買賬，“一意孤行”向西部進軍。這時候就看出了宗慶後的獨斷專製和高瞻遠矚了，他的力排眾議為娃哈哈將來的發展奠定了一個基石。