如此，即使下屬的方案沒有被采納，他也不會有什麼抱怨，他會覺得還是值得的，因為辛苦是有收獲的。在這方麵最要不得的是你把兩個方案拿出到一塊去當眾比較,表揚一個批評一個，把一個作為勝者，把另一個作為弱者，並美其名曰這是："鼓勵競爭"。如果真這樣的話，你是一損俱損。一方麵必釀成你與下屬之間的隔閡，另一方麵會扼殺了他工作的積極性。
一句話，鼓勵下屬的不同意見，對你改進工作必大有裨益。
6、大膽承認過錯
領導者賦予下屬重大責任，在激發士氣上非常有效，但並不是說將責任都推給下屬後，領導就可以逃避責任。當下屬在工作中失敗，或發生內外糾紛時，領導絕不能以"這是你做的事，你要負責"為借口，將其置之不理。
相反，也有些領導將下屬的實績，全都當做是自己的功勞，或是在和下屬一起工作之初，對下屬的提議持反對意見，但事成後，卻又誇耀自己很有本事，這些作法都會打擊下屬的士氣。
一旦下屬對領導產生不信任感，提出提案或從旁協助的意願也就消失了。
人都希望被讚美，即使是領導要求下屬交提案，如果你能稱讚下屬的提案很好，那麼下屬也會有"受領導賞識"的感動，因而更加努力工作。
逃避責任和搶功爭賞，都不是領導者應該做的事。
有人認為在這競爭激烈、人情淡薄的社會中，那些提拔下屬的老實人，永遠沒辦法出頭。的確，短期內那些利用別人來獲取名利的人是勝利者，但就長遠的眼光來看，這種人注定要失敗。
人的一生總有起伏，欺壓別人，利用別人來晉升的人，如果在遇到逆境時，當初那些被利用的下屬也不會伸出援手來幫忙的。
下屬對領導的一切，其實都觀察人微。在緊急的時候下屬是出手相助?還是借機扯後腿?這都有賴於領導平時的表現。
不要忘記!今天對別人所做的一切，在將來必定會同樣的發生在自己身上。
雖然領導者必須積極去發掘下屬的工作熱忱，但是"不打擊下屬士氣"，才是更主要的事情。
7、承認錯誤並不丟臉
社會心理學告訴我們，人們期望了解那些似有所知而實為不知的"灰色"東西，而對已經知道的東西則不以為然。領導者越是把自己搞得神秘，越是沒有好結果。
領導活動的神秘化，使"灰色"東西增多，這必然驅動人們的好奇心。況且領導活動與被領導者有不可分割的關係，這就使領導者對領導活動中所產生的"灰色"東西極為關心。如果被領導者關心領導活動的願望不能通過適當的途徑得以實現，便有可能轉化為幹擾領導活動的掣肘因素。
當然，掣肘隻是一種後果，或許是由於不了解內情而幫了倒忙，極少數人也許是有意擾亂領導活動。不管出自何種動機，其結果都會使領導者處於阻力重重的境地。
增加領導活動的透明度可以有效地減少許多幹擾行為，從而減少掣肘的發生概率。增加領導活動的透明度，旨在降低領導活動中的灰色現象，因而是有分寸的。"過度"或"不及"同樣會造成不必要的麻煩，會誘導新的被動受阻的情況。
因此，增加領導活動透明度是十分必要的。它使群眾對領導活動有了"底"，由此減少了阻礙領導活動的因素。它使領導工作公開置於群眾的監督之下，把在決策之後有可能產生的掣肘因素消化在監督過程中，減少了執行實施中某些受製於人的情況。它滿足了被領導者的自尊心和民主權利，減少了領導工作的複雜性。
本來，有些掣肘事件在發生之前，隻要領導者主動溝通一下即可化解，但是由於領導者工作沒有做好，導致了一些無謂的分歧，使自己陷入了阻力重重的境地。它會使領導者背上包袱，失去自我，有些人掩蓋錯誤，以致積重難返。在這種情況下，領導者就不可能大膽地開展工作，就不可能大膽地糾正下級的錯誤。這樣不僅領導者失去了自我，手腳被錯誤所捆住，很可能在單位中還形成一種敢於犯錯誤的不良氛圍，領導者麵對此境，將會無能為力。
不承認錯誤的人，一旦被人發現了錯誤，就會授人以柄，成為受製於人的因素。為此，惟一正確的做法就是承認錯誤，改正錯誤，及時地超越錯誤。錯誤所造成的不良影響，隻有在公開承認、自覺改正之後才能消除。承認了改正了，群眾也就會諒解你了。別有用心的人也就不能再利用你的這一錯誤來攻擊你了。
8、靈活處理衝突
發生衝突之後，必須要迅速地處理，否則對你組織的人際關係會造成相當大的影響，也許會擴散至其他成員之中，或升級為更大的仇視，釀成最終的悲劇。
衝突的處理可以寄希望於衝突雙方通過自我調解，使問題得以解決。但這種可能性並不大，因為人在盛怒之下是很難進行自我剖析的。