1、溝通是管理的中心
溝通是現代人使用頻率較高的一個詞彙。可見溝通在聯絡人與人感情上的作用。
美國康柏公司總裁謝克人認為，溝通問題是大企業永遠想解決但永遠也解決不了的問題。他說，三個人就沒有溝通的問題，但是100人、300人、3000人的時候問題就來了。人是最複雜的，沒有兩個人是一樣的，我也有溝通的問題。管3個人、5個人和管30人、50人當然很不一樣，但超過100人差別就不是很大了。三五個人，每天大家都碰在一起，彼此都很了解，這種管理模式50人是一個關口，到50個人時每個人你還都認識，但超過50人時，就沒有辦法全了解了，這時的管理隻有靠一套管理的係統和流程，有了這個係統和流程，管100人和1000人差別就不會太大。他又說，小公司和大公司隻有一個分別，工作流程可以重複做，是大公司；相同的工作每次做得都不一樣，沒有成型的體製是小公司。人數不同，管理的模式不同；人不同，管理的方式也不同。
謝克人認為，很多人在現實中，不能與人溝通，其中的一個原因是有些人自以為自己聰明，就一定要把聰明用上，所以，總不按顯而易見的道理去做。因為在他個人看來，真正的聰明人不是很多，但愚蠢的人也很少，所以，算計和小聰明大家都能看得出來。
IBM公司認為，隻有良好的溝通，才能確保職工的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不隻是依令行事的雇工，這樣才能發揮員工的積極性和自主意識。對上級而言，公司要求要深入基層。自華德森起，IBM的領導人就經常深入基層，以親切的態度了解基層員工的願望、不滿和目標，從而提高士氣。對於批評的方式，公司強調確保批評正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之後一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢複自尊和重建信心。公司還鼓勵員工向上級，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問題，而且增強了團結。公司還設立了意見箱，拓寬溝通渠道，員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯係。通過溝通，使員工確認自己在公司中的價值。對於企業，最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱，IBM與員工良好的溝通，鼓舞了員工的士氣。
有的公司還會利用各種機會與員工溝通。上海貝爾公司把福利與溝通聯係在一起，極大地激發了員工的工作熱情。
上海貝爾公司認為，要真正獲得員工的心，首先要了解員工的所思所想和他們內心的需求。因此，公司的福利政策始終設法去貼切地反應員工變動的需求。總裁謝貝爾說，卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通。
該公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工都麵臨購房置業。在上海房價高的情況下，公司及時推出了無息購房貸款的福利措施，解決了員工的燃眉之急。而且，在員工工作滿規定期限後，此項貸款可以減半償還。與此同時，公司了解到部分已經有住房員工正在籌劃購置私家轎車時，公司又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。這些做法既解決了員工的問題，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也加深了員工和公司之間的感情。
該公司認為，在福利方麵缺乏溝通，會造成員工對公司的忠誠度的下降，也會影響公司對外部人才的吸引力。因此，在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分。詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優厚的福利待遇有一個充分的了解。
與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方麵加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的餘地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用於購車還是購房。在交通方麵，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題，也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。他們認為，一旦員工有了對自己福利形式的發言權，就會提高工作滿意度和對公司的忠誠度。
英國最大百貨零售集團馬獅集團也把與員工的溝通放在首位。該集團"致力發展與員工的良好的人際關係"，從而成為西方管理學界公認的卓越管理典範。
在馬獅集團，經理人員必須了解員工的困難並作出反應。管理高層應該知道員工的工作環境和各項福利措施的優劣程度。馬獅以福利高而著稱，除了良好的員工分紅製度、醫療保險、退休金製度等等一般性的福利措施外，更考慮員工的福利措施。這樣，福利並不單單是福利，它表現出企業對於員工的關心。馬獅管理的準則是：尊重所有員工；關心員工的一切問題；全麵和坦誠的雙向溝通；對努力和貢獻作出讚賞和鼓勵；他們得到不斷的訓練和不斷作自我發展的機會；最重要的是管理層是與員工站在一起的；他們看到管理高層所宣揚的目標和所付諸實際施行的，其間差異極小。在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重。