2004年2月
一、安鋼集團公司，已進入全國工業企業百強之列
安鋼始建於1958年，原設計能力年產鋼十萬噸，經過46年的艱苦創業和開拓奮進，迅猛發展，現已成為蜚聲中原的現代化的集機械製造、建築安裝、汽車運輸、耐火材料、科技開發、商貿於一身的大型鋼鐵企業集團。安鋼做大做強的主要標誌為：
（1）2003年產鋼460萬噸，經濟效益大幅度提高，已進入全國工業企業一百強之列，跨入世界產鋼一百強的鋼鐵企業之列。
（2）2003年全年銷售收入突破一百億大關，達到116億元，提前兩年實現省政府提出的“十五規劃發展目標”。
（3）安鋼經濟效益大幅度提高，資產總額超百億元，銷售收入超百億元，2003年銷售收入達到116億元，同比增長36億元，實現利稅17億元，其中利潤6.18億元。
（4）在精神文明建設方麵，先後榮獲全國思想政治工作優秀企業，全國“五一”勞動獎狀先進集體，技術開發實力百強企業，國家一級計量企業，全國優秀企業金馬獎等榮譽稱號。
（5）安鋼集團做大做強關鍵還在於有一個黨性強、作風正、具有經營戰略思想和開拓創新精神，團結戰鬥的領導班子，以及覺悟高、素質好，特別能戰鬥的職工隊伍。
安鋼集團做大做強的鐵的事實，對於一些熱衷於私有化、主張國退民進，變賣國有企業，使國有企業的資產嚴重流失的人們，是一個有力的批判和回答，國有企業隻要有一個好的團結戰鬥的班子和改革創新的發展路子，全心全意依靠工人階級，不但可以做大做活，而且可以做強。他促使和鼓舞所有堅定走社會主義道路的廣大幹部以更大的勇氣和充分的信心，為把國有企業做大做強而努力奮鬥。
二、安鋼集團做大做強的基本經驗
改革開放二十餘年來，安鋼以深化內部改革為主線，不斷加快發展步伐，依靠科技進步，加強企業管理，全麵提高經濟增長的質量和效益，實現了企業快速、健康、穩定的發展，保持了23年持續盈利的業績。
安鋼黨委回顧安鋼的發展過程，對所以能夠做大做強，總結了以下六條基本經驗。
1.解放思想，深化改革
改革是促進安鋼發展的不竭動力。多年來，安鋼始終把中央改革精神與安鋼實際結合起來，以改革統攬全局，以改革促進發展，以改革保持穩定，取得了豐碩的成果。文化大革命的動亂，給企業造成極大的困難，安鋼1977年虧損3100萬元，1978年扭虧，1979年開始盈利1100萬元，加強了企業管理，加強企業思想政治工作。1980年即實現利潤3576萬元，上交省財政八百萬元，企業留利2776萬元，用於企業技術改造和職工福利。承包五年，上交省財政1.8億元，企業留利2.8億元，為安鋼滾動發展打下了堅定的基礎。七五期間，安鋼實行上交產品產量遞增包幹，到1990年如數完成省定上交產品產量的任務，提前兩年超額完成效益指標。“八五”期間，安鋼實行“兩包一掛”承包經營責任製，提前三年完成了承包主要指標。1992年底，安鋼被省委、省政府列為全省第一批股份製試點企業。1993年，安陽鋼鐵股份有限公司正式成立。企業內部“三項製度”改革全麵啟動，隨後又進行了住房、醫療製度改革。從1996年起，本著“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的原則，以主輔分離為手段，進行了內部公司化改組，構建母子公司體製，建立了各項符合現代企業製度的管理體製。通過“精幹主體、分離輔助”使鋼鐵主體人數控製在2.2萬人，分離分流1.9萬人，打破長期全體職工吃鋼鐵大鍋飯的格局，充分調動了廣大職工的積極性，增強了安鋼的活力。今年全省國有企業改革工作會議召開以後，他們迅速成立了以總經理為組長的改革領導小組，對全公司40餘家子公司進行了摸底調查，初步製定了產權製度改革總體框架。總的原則是“實事求是，因廠施策”，按照放活一批、培育一批、關停一批的“三個一批”改革方案，分步實施，最終在2005年上半年，完成子公司的改製。今年年底、最遲2004年上半年把企業辦中小學校的社會職能移交給社會。
縱觀近二十餘年的改革，安鋼始終把深化內部改革作為加速發展、保持穩定的重點工作來抓，敢於衝破舊的思想束縛，既在實踐中積極探索前進，又按客觀規律辦事講求實效，形成了一套獨具特色的改革思路和措施。在改革進程中，安鋼始終以調動職工積極性、解放生產力、發展生產力為根本出發點，堅持實事求是的指導思想，紮紮實實，看準一項幹一項，幹一項成功一項，先後推出了許多重大改革舉措。每一項改革都保持了人心穩定，職工隊伍穩定，企業生產經營穩定；每一項改革舉措，都充分調動了廣大職工建設安鋼，發展安鋼的積極性、創造性，增強了安鋼的活力。由於改革指導思想明確，方法步驟得當，每一項改革的出台都做到了人心所向，水到渠成，使改革變成了廣大職工的自身要求和自覺行動，增強了企業的凝聚力和向心力，變成了推動安鋼事業不斷向前發展的巨大精神和物質動力。
2.結構調整、管理優化
發展是硬道理。安鋼之所以能由一個年產鋼10萬噸的小鋼廠，發展成為現在的特大型企業，關鍵是始終堅持結構調整，加快技改步伐，實現工藝裝備的升級換代，不斷提升核心競爭實力。改革開放之初，安鋼的技術改造堅持量力而行，以較少的投入，啟動和優化存量資產，最大限度地發揮存量效益，成功走出了一條“內涵挖潛、自我積累、科學投入、滾動發展”的集約型發展道路。“六五”通過自我積累，自我改造，提前實現了鋼50萬噸、鐵60萬噸、材40萬噸的“四五六”規模。“七五”期間，安鋼堅持走內涵擴大再生產的道路，1989年在全國地方骨幹鋼鐵企業中率先突破100萬噸鋼大關。“八五”以較少的增量投入，獲得了巨大的存量效益。“八五”末形成鋼180萬噸、鐵160萬噸、材150萬噸的生產規模。進入“九五”，安鋼先後自籌資金48.5億元，建成了2800mm中板軋機、100t電爐、高速線材、球墨鑄管、105m2燒結機、140000m3/h製氧機等一大批重點工程，使企業綜合競爭實力有了標誌性提升。隨著我國加入WTO，鋼鐵工業競爭日益激烈。為了在新一輪競爭中占據優勢地位，我們把加快發展作為集團公司的首要任務。三月份曆時一個月，集思廣益，民主決策，確立了包括股份公司、外圍公司層麵的發展戰略。股份公司方麵，在1998年《安鋼產品結構調整規劃》的基礎上，製定了一個加快結構調整實施步伐的“三步走”方案，明確了下一步的發展方向。與此同時，加快外圍公司結構調整步伐，提升外圍公司競爭實力。最終使安鋼成為在國際國內均具較強競爭實力的鋼鐵強廠。