說到創新，肯定是有成功也有失敗，把掌聲和鮮花送給創新成功者應該說不難，每個企業都容易做到。但是，我們能否也給那些創新失敗者一點理解和寬容呢？換一個角度看，對待創新失敗者的態度更能體現一個企業的創新環境。
（一）弱化個人責任
在長期存在的管理原則之中，其中有一條是：個人責任的存在是必需的，也就是說，人們被要求對其個人行為結果和績效承擔責任。這種觀念形成了目標管理和年度績效評定的基礎，它其實是學校故事的成人版——根據您的功課，您被打分評級。其隱含的前提是，如果未被監測、未被評分、未被排定等級，那麼，您將不能做任何事情，至少不能做任何極為有用的事情。強調個人責任的弊端在於，首先，當問題出現時，它導致相互指責，而不是經驗教訓的學習和問題的解決。但是，這種過分強調責任所帶來的後果，並不符合管理者的初衷。
績效評估也常常會妨礙創新。一些經理讓這種形式取代了其他形式的反饋，這使得員工得不到基於發展進行基礎上的、建設性的指導。把績效評估與加薪掛鉤，意味著員工們在這一過程中聽不到說了些什麼，因為他們正在考慮的是，這種做法在經濟上對他意味著什麼。所以，從中也就沒什麼可學，也不存在太大的改進。根據一條曲線作出評估，即使不是絕大多數公司，但當許多公司都這樣做時，就會引爆破壞性的內部競爭。組織的績效，畢竟是一個相互依賴的體係，它很少可能歸因於單一個人的行為。如果您希望人們進行學習和創造，那麼就建立一個鼓勵合作、學習和嚐試新事物的體係吧。讓人們致力於那些目標，而不是致力於規避責備和分派責任。這就是那些擅長於創新和學習的公司（創新與學習是相互關聯的）為什麼會擁有一係列管理實踐方法和一種旨在鼓勵共同解決問題的哲學的原因。
嚐試新的事物，甘冒失敗風險，這就是創新的全部含義。學習總是意味著人們在學習的時候會犯這樣那樣的錯誤。當人們進行學習和創新的時候，他們當然不會像專家一樣精通，也不會像從事他們早已掌握的東西那樣精通。因此，那些鼓勵創新和創業家精神的公司必須建立一種寬恕文化，在這種文化環境中，人們不會因為嚐試新事物而遭受處罰。大衛·羅素說：“如果您雇傭的是具有創造力的員工，您不妨讓他們自由思考，您告訴他們不妨去碰碰運氣冒冒險，並且您說到做到，他們就會盡全力的。”PSS世界醫藥是一家大型醫藥品供應分銷商，從1983年成立以來，他的銷售額至2000年已增長到了16億美元。在這家公司，允許員工有一個“軟著陸”。公司實行內部提拔，如果某人無法勝任他所接手的職位，那麼他就要回到原先的職位上去。現在資深管理層中的許多人士，在他們職業生涯的某些時刻都經曆著“軟著陸”。
不是我們所有嚐試去做的事情都會成功，創新是有風險的。但是，如果把一個沒有成功的項目與我們的期望同幹這件事的人聯係起來，即使他盡力而為了，他還是會受到影響（被迫退出，失去提拔機會，工資停發或削減，或者被解雇）。這在整個組織中給其他人的信號是非常強烈的：不要冒險，就做些日常工作，埋頭做事。所以，獎勵不單是獎勵那些辦事正確的人，而且還是在告誡那些把事情辦“錯”的人。允許人們犯錯誤有助於創造一種行動取向，在這種取向中，人們通過嚐試得到學習，創新就自然而然地產生了。若想經曆這些嚐試和錯誤以及由其產生的創新，那麼您必須鼓勵人們去嚐試，去失敗——而無嚴重後果。
具有諷刺意味的是，今天的許多公司都聲稱它們需要學習，需要創新，但它們又不願意任何人去學習、去創新，尤其是在這種學習或創新意味著有點幼稚，或意味著產生錯誤的時候。這種矛盾混亂的信息是行不通的。創新的文化讓人們進行創新，並伴隨了所有相應的風險和挫折。道理就這麼簡單。
（二）甘冒創新風險
失敗是一個複雜的話題，尤其在創新的環境下更是如此。不可避免的是，創新具有一定的風險，風險指的是事情最終的發展結果可能與我們最初希望的完全不一樣，這是“失敗”嗎？可能是，但也可能不是。
我們都明白並非每個點子都是好點子。當它不再發揮作用的時候將創新中止是十分痛苦的；認定並解決一項錯誤或一個失敗點子的痛苦，是對組織的耐久性、生存能力及其領導能力的考驗。保羅·布蘭德是一名傳教士醫生，在印度為一群麻風病患者服務。他發明了一種方法，就是每周洗一次滾燙的熱水澡。當患者感到四肢疼痛就可以確定自己還沒有感染這種恐怖的疾病。對患者而言，痛苦意味著生命。對組織而言，誠實麵對失敗與錯誤的痛苦，也意味著生命，隻要人們都能從中看到目的。組織的使命包括了其人員的發展與增長，所以失敗並不一定是結局性的或致命性的。事實上，吃一塹的下一步可以演變為長一智，失敗可以是另一項創新性新點子的開端。不管開拓期有多長，隻有等到新的想法完全付諸於實施的時候才能對它作出評估。如果結果和您期待的完全不同，您不應該感到吃驚；聰明的經理會從每一次新的體驗中學到新的東西，而不是把以前的經驗照搬到新的項目中。