第12章第9節避免錯誤的品牌延伸
大師如是說：大多數關於產品生命周期的討論，都把一種典型茶品描繪成一條中性曲線。這條曲線分為四個階段：導入、成長、成熟和衰退。
——科特勒《營銷管理》
當一個企業的品牌在市場上取得成功後，該品牌則具有市場影響力，會給企業創造超值利潤。隨著企業發展，企業在推出新的產品時，自然要利用該品牌的市場影響力，品牌延伸就成為自然的選擇。這樣不但可以省去許多新品牌推出的費用和各種投入，還通過借助已有品牌的市場影響力，將人們對品牌的認識和評價擴展到品牌所要涵蓋的新產品上。不過，品牌並不是因此就可以隨意延伸。品牌定位需要堅守，“奧克斯”品牌延伸的失敗就是一個反麵案例。
“奧克斯”是一家以家電起家，以生產空調為主業的家電生產企業，2003年前後，當國內汽車市場行情井噴時，奧克斯將品牌延伸到了完全陌生的汽車領域。
2003年7月，奧克斯與沈陽農機集團達成協議，出資4000萬元收購雙馬汽車95%的股權，從而獲得了SUV和皮卡等車種的生產許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進入汽車業：計劃在4年之內投入80億資金，最終實現45萬輛的年產能。
但是，消費者也許會問，空調企業生產出來的汽車能有真正品質保障嗎？與此同時，麵對強勢品牌如雲、競爭激烈的汽車市場，奧克斯從一開始也顯得“力不從心”：2004年2月，奧克斯SUV在銷售了幾千輛之後就匆匆宣布了退市，不但前期投入的4000萬元打了水漂，而且還因對產品質量和售後服務等問題處置失當引發了社會各界和新聞媒體的廣泛關注，這些更嚴重地損害了奧克斯原來在空調行業建立起來的品牌形象，最終成為品牌隨意延伸的一大敗筆。
與“奧克斯”相反的是，“格力”則堅守“空調”這一領域，並取得了巨大的成功。從1995年至今，專注於空調領域的“格力”已經連續14年產銷量、市場占有率穩居中國空調行業第一的寶座。2008年，“格力”的全球用戶超過八千多萬。
格力與奧克斯的成敗之別，就在於是否紮實專注於空調領域的技術創新、精品意識的培、品牌含金量的鍛造和產品可靠性試驗和研究上。
我們知道，每一個成功的品牌，都有具體的特定市場定位，所占領的市場空間都是有限的。在這種時候，如果實施品牌延伸，或者用相關品牌去填補前一個品牌留下的市場空間，將會占有更多的市場份額。在這一方麵，最成功的案例當屬實施多品牌戰略的寶潔公司。寶潔的多品牌營銷使每一個個性鮮明的產品都能滿足不同消費群體的需要，從而使各個品牌都在消費者心目中留下深刻的印象，從而獲得自己應有的市場定位。
不過，寶潔與奧克斯的最大不同就在於，寶潔的品牌延伸是在專注於日化產品的基礎上作出的品牌延伸，而奧克斯輕率地涉足汽車與空調這兩個在消費者心目中並無太多相關性的企業，盲目進行品牌延伸，隻會透支品牌的影響力，帶來負麵影響。因此，企業是否應該進行品牌延伸，無不必須建立在充分的市場調查與分析上。