據統計，IBM的硬件增長了0.2％，軟件增長了1.6％。真正的明明是增長21.6％的服務業。占據收入的28％強，維修費下降了8.3％，租貸收入和籌資費僅增長了0.2％，服務收入增加至193億美元，根據穩定幣值計算增長了28％。並且IBM的全球服務部在行業中有最高的客戶滿意度。
IBM軟件業與微軟的規模大致相同，1997年營業額達128億美元，可收入大部分來自增長平緩的部門。1997年超過85億美元的軟件收入大部分來自沒有增長的390和As-400市場（實際上這些市場正在萎縮）。IBM收入40億美元的非大型機軟件業確實有所增長（增長率為30％）。其餘45億軟件收入中的25億來自TIVOLI和LOTUS。
IBM從日趨複雜和因地製宜的計算機解決方案的應用趨勢中受益非淺。從1997年第一季度50多億美元的銷售額和季度末未完成訂單收入的440多億美元來看，在今後的幾年內，這個部門的收入有望以15％～19％速度增長。
1995年，郭士納禁不住自誇IBM服務業的增長：
服務業已經增長為收入的第二大來源，比1994年上漲了31％（97.1億美元）。IBM是當今世界上最大的信息技術服務公司，擁有八萬名員工，他們在全球內提供谘詢係統集成和研製解決方案的服務。
並且其前景很廣闊。我們是本行業的頭號公司，但我們僅占9％的份額……我們在世界159個國家有八萬多名員工提供著係統集成，谘詢和研究解決方案的服務，去年IBM雇用大約1500名員工，大部分在銷售和服務業……
1996年底，收入達到了158.7億美元的服務業在IBM759.4億美元的總收入中，還未達到21％……
1997年，服務業收入達到了193億美元時，服務業正在以每年33％的速度增長。
服務業發揮了IBM的一個優勢，即它了解現代計算機業的所有成分，包括從因特網到個人電腦的整個範圍，能滿足顧客對計算機全方位需求的能力。
如果顧客願意，IBM可以買進並操作計算機，用其他公司生產的軟件，但是IBM的員工會建議顧客購買IBM自己的產品，而不是對手的產品。
因此，如果說以前的IBM是一個以大型機為核心，由一些鬆散的部門組成的集合體，那麼現在的IBM則更像一個以服務和解決方案為核心的緊密團結的聯合體……在過去，它的服務業盈利少得多——現在公司仍要為當初的關係付出代價，因為這些，賠錢合同還遺留在賬麵上……IBM的服務業正迅速走向領先地位，威脅著長期占主導地位的電子數據係統公司（EDs）。而他在大規模公司計算業務和建立關係上的優勢正發揮淋漓盡致……改進IBM各經營單位之間的工作關係
1993年9月13日，郭士納正式宣布了自他4月上任以來一直實際執行的公司政策：他要保持IBM的完整，並且要取消約翰·阿克斯的把公司分裂為獨立單位的計劃。
毫無疑問，這是郭士納重建IBM過程中最重要、最有爭議的一步。許多IBM觀察家認為阿克斯走的路子很對，當IBM的主要業務是大型機的時候，產品周期更慢，客戶基礎更穩定，所以IBM作為一個整體來經營是對的。但現在個人電腦一統天下，電腦的更新周期可以用幾個月、甚至幾周來衡量，電腦行業裏許多產品的競爭很激烈，因此IBM的各下屬單位之間互相競爭就更有道理。
郭士納在一封三頁長的以“親愛的母親”開頭的信中宣布了他的決定。他說，公司需要做的就是“關注客戶而不是關注公司內部程序和爭吵，尤其是要更快地讓我們的產品上市。公司需要建立一種新態度：即客戶第一，IBM第二，各項業務第三。”
他在過去幾個月裏與IBM的客戶進行了多次談話，不止一個客戶向他強烈表達了一個願望，即寧願跟IBM的一位推銷員打交道，而不願跟一大群推銷員來往。郭士納把這個建議和許多其他建議牢記在心。老托馬斯·沃森把客戶放在第一位。為此原因，郭士納確信他不是在公司裏鬧一場革命，他隻是踏著奠基人的腳印走而已。
為了改進IBM各經營單位之間的工作關係，他宣布創建公司執行委員會，由10名資深經理和他本人組成。新委員會的目標就是精簡冗員和官僚機構。委員會要組成一個公司辦公室，而這10名委員中每人都要把公司總的效益而不是各個單位自己的業績作為中心。IBM觀察家沒有忽略這一點：委員會中8名委員是IBM的老經理而不是外來戶。這些委員的獎金不是取決於他們個人的業績，而是取決於公司總的效益。他還組建了另一個新小組，即全球管理理事會，由公司各單位的35名經理組成，他們每年開45次會，每次會議開兩天，以討論全公司的舉措。